Сущность, назначение и преимущества стратегического планирования. Open Library - открытая библиотека учебной информации

Рис.3.1. Этапы стратегического планирования

В данной главе мы подробно рассмотрим общие вопросы: исследование внешней и внутренней среды фирмы; определение видения, миссии, комплекса целей; формирование различных возможных вариантов стратегии. Вопросы же выбора одной из альтернативных стратегий, ее проработки и подготовки окончательного стратегического плана являются узкоспециальными вопросами менеджмента организации. Затруднительно рекомендовать общий алгоритм. В каждом отдельном случае в силу вступает механизм субъективного выбора менеджером организации той ли иной стратегии.

Преимущества использования стратегического планирования:

· Все предприятия (и все организации) нуждаются в наличии ясного осознания причин своего существования, основной цели существования, основных задач и (в наиболее фундаментальном виде) путей достижения своих целей и задач.

· Стратегия определяет основные пути, посредством которых предприятие сможет создать и поддерживать свою конкурентоспособность. В условиях свободной рыночной экономики, многие фирмы будут конкурировать за получение возможности удовлетворить потребности и нужды клиентов, но обычно только некоторые из них будут процветающими. Это в основном те фирмы, которые наиболее тщательно выбрали вид (виды) бизнеса, которым следует заниматься, а так же имели ясное представление о том, каким образом заинтересовать клиента. Стратегия - это наиболее фундаментальная составляющая конкурентоспособной позиции и перспектив.

· Термин стратегия имеет военные корни. Таким образом, многие из современных концепций стратегии имеют свои корни в военном типе мышления и сфокусированы на том, каким образом выиграть конфликтные ситуации. В конкурентной среде свободной экономики компании также конфликтуют друг с другом (производственная конкуренция) и могут так же конкурировать с другими силами, такими, как правительственные агентства, профсоюзы, лоббистские группы и т.д. Таким образом, производственная стратегия - это путь, посредством которого старший управляющий надеется выиграть конфликтную ситуацию, в которую вовлечено его предприятие.

· Стратегия также определяет, какие задачи должны быть решены и таким образом, определяет что должен делать и чего достичь управленческий персонал.

· Стратегия определяет, какие результаты достижимы и желательны, каковы должны быть степени риска. Таким образом, она показывает, какие прибыли владельцы предприятия (держатели акций) и остальные держатели акций (сотрудники, поставщики, клиенты, региональные органы и пр.,.) могут ожидать от воплощения выбранной стратегии.

Объект стратегического планирования - деятельность хозяйствующих субъектов, структурных элементов национальной экономики, вся национальная экономика страны с позиций их будущего состояния в ближней и долгосрочной перспективах.

Речь идет, прежде всего, о регулировании с помощью макроэкономического стратегического планирования динамики национальной экономики и структурных сдвигов в ней, занятости населения, решении других социальных проблем (уровня и качества жизни, развития отраслей социальной инфраструктуры), осуществлении мероприятий в сфере экологии, поддержке науки, направлении финансовых потоков в стране и т.д.

На микроуровне, т.е. на уровне первичного звена экономики (фирм, других рыночных организаций) - разработка стратегических программ и планов их деятельности в среднесрочной и дальнесрочной перспективах, создающих необходимые предпосылки для выживания в условиях острой конкурентной борьбы.

Стратегическое планирование представляет собой особый вид практической деятельности людей - плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов программ и планов), предусматривающих выдвижение таких целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

Стратегия представляет собой детальный комплексный план управ­ленческих действий, предназначенный для того, чтобы обеспечить дости­жение долговременного успеха предприятия. Разработка и выбор страте­гии должны обосновываться обширными исследованиями и достоверными данными.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений при проведении необходимых ново­введений и изменений на предприятии с целью достижения желаемого стратегического результата. Процесс стратегического планирования вклю­чает четыре основных вида управленческой деятельности: распределение стратегических ресурсов, адаптацию деятельности и управления к измене­ниям внешней среды, внутреннюю координацию работ и организационное стратегическое предвидение.

Распределение ресурсов предусматривает приоритетное обеспечение стратегическими корпоративными ресурсами (фонды, дефицитные управ­ленческие таланты и технологический опыт) важных направлений дея­тельности предприятия, определяющих его конкурентную позицию на рынке и успех в длительной перспективе.

Адаптация к внешней среде охватывает все действия стратегическо­го характера, которые улучшают отношения предприятия с его окружени­ем. Деятельность предприятия необходимо адаптировать к благоприятным внешним возможностям и к опасностям (угрозам). Выявление таких воз­можностей и угроз является важным элементом процесса стратегического планирования. При этом должны быть определены соответствующие вари­анты стратегии предприятия с учетом их эффективного приспособления к изменению окружающих условий.

Внутренняя координация включает координацию стратегической деятельности для отражения (учета) сильных и слабых сторон предприятия с целью достижения эффективной интеграции внутренних усилий и воз­можностей.

Организационное стратегическое предвидение предусматривает осуществление систематического развития мышления менеджеров на осознание ими прошлого опыта стратегического управления предприяти­ем. Эта деятельность направлена на осуществление развития стратегиче­ского мышления менеджеров и повышение их профессионализма. Способ­ность учиться на опыте дает возможность предприятию своевременно скорректировать стратегическую направленность своей деятельности. Роль руководителя высшего звена заключается не только в инициировании про­цесса стратегического планирования, но и связана с принятием конкрет­ных решений по осуществлению, объединению и оценке результатов.

Сущность стратегического планирования заключается в формули­ровании основных направлений деятельности предприятия (миссии) и по­казателей его развития на планируемый период (целей), определяющих желаемый результат его деятельности в целом и в конкретном бизнесе. В рамках стратегического планирования обеспечивается комплексное обос­нование проблем, с которыми может столкнуться предприятие, и опреде­ляются действия по их разрешению, а также разрабатывается конкретный план управленческих действий (стратегии) по выполнению миссии пред­приятия и достижению сформулированных целей.

Стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы быть целостными в течение длительного периода и одновременно быть доста­точно гибкими, позволяющими при необходимости осуществить их со­вершенствование и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу деятельности предприятия на длительный период времени с условием, что постоянно меняющаяся деловая и соци­альная обстановка делает коррективы этого плана неизбежными.

Стратегическое планирование создает важные преимущества в ор­ганизации будущей деятельности предприятия, в том числе:

1) обеспечивает подготовку к использованию возможных благопри­ятных условий для успешной деятельности предприятия;

позволяет всесторонне проанализировать возникающие (в том числе ожидаемые в будущем) проблемы и угрозы в деятельности предприятия;

улучшает координацию действий в процессе хозяйственной дея­тельности предприятия по достижению его целей;

и создает предпосылки для развития стратегического мышления и предвидения у менеджерского корпуса предприятия;

способствует формированию информационной базы для эффек­тивного управления предприятием при реализации стратегии и достиже­нии целей;

обеспечивает более обоснованное и рациональное распределение ресурсов предприятия и их концентрацию на ключевых направлениях дос­тижения успеха предприятия;

создает условия для улучшения и развития управленческого кон­троля на предприятии.

Однако следует учитывать границы и возможности эффективного планирования, которые определяются рядом объективных и субъективных факторов. Наиболее важными из них являются:

неопределенность рыночной среды;

издержки планирования,

масштабы деятельности предприятия;

сложность стратегического планирования.

Неопределенность рыночной среды является главной объективной причиной, влияющей на возможность формирования достаточной инфор­мации (данных) о настоящем и будущем состоянии предприятия и его сре­ды. Неопределенность поведения среды и соответствующих результатов деятельности предприятия с учетом ее изменений определяется самой при­родой рынка. Регулирование отношений предприятия с частью участников рынка для увеличения пределов планирования может осуществляться в рамках определенных стратегических действий. В числе этих действий ис­пользуются:

стратегии вертикальной интеграции;

расширение контроля над спросом;

создание предпринимательских сетей;

установление контрактных отношений и другие действия.

Суть действий в рамках вертикальной интеграции заключается в том, что внешние (рыночные) отношения заменяются внутрифирменными. При этом следует учитывать, что возможности вертикальной интеграции, в свою очередь, ограничены. Наиболее эффективный контроль спроса может обеспечить эффективная маркетинговая деятельность на предприятии. Ее развитие позволяет обеспечить адаптацию предприятия к потребительско­му спросу, нуждам и требованиям покупателей. Однако действующие кон­курентные силы в отрасли не позволяют устанавливать полностью контро­лируемые и устойчивые отношения с потребителями. Контрактные отно­шения между производителем и потребителем являются более надежным способом устранения неопределенности и получения возможности плани­ровать свою деятельность. Смысл заключения контрактных отношений за­ключается в том, что потенциальный производитель сначала находит по­купателя на конкретную продукцию, заключает контракт на ее поставку, а затем (после определенной подготовки) производит и поставляет эту про­дукцию. Цены и объемы поставки устанавливаются контрактом на доста­точно продолжительный период времени. Как и другие способы увеличе­ния пределов планирования, контракты не являются универсальным и аб­солютным средством, так как не устраняют полностью риск, связанный с невыполнением обязательств по контракту одной из сторон. Предприятия могут снижать неопределенность внешней среды, используя предприни­мательские сети. Эти сети объединяют предприятия, которые экономиче­ски заинтересованы друг в друге, на основе гибких взаимоотношений и со­трудничества, основанных на взаимном доверии. От обычных рыночных сделок отношения в рамках сети отличаются тем, что они закрепляются не силой закона, а морально-этическими нормами, отношениями доверия и заинтересованности.

Издержки планирования являются одним из наиболее существенных сдерживающих факторов развития плановой деятельности на предприятии. Издержки определяются необходимостью дополнительных затрат на ис­следования, организацию подразделений планирования и привлечение до­полнительного персонала. Кроме того стратегическое планирование требу­ет дополнительных затрат времени - наиболее дефицитного и, как прави­ло, ограниченного ресурса предприятия.

Масштабы деятельности предприятия и особенности стратегическо­го планирования ограничивают или, наоборот, расширяют возможности планирования на предприятии. Важным преимуществом масштаба при стратегическом планировании является использование синергизма интег­рированных и диверсифицированных корпораций. Это преимущество оп­ределяется возможностью более рационального использования потенциала и ресурсов крупной организации. В состав крупных предприятий входят специальные подразделения планирования. Это существенно облегчает и стимулирует внедрение стратегического планирования. Небольшим пред­приятиям сложно проводить широкомасштабную плановую работу. В то же время для них стратегическое управление не менее важно, чем для большого предприятия. Внешняя среда такого предприятия хуже поддает­ся контролю и более агрессивна. Поэтому его будущее в большей мере не­определенно и непредсказуемо. Для разрешения этой проблемы возможно использование знаний и опыта профессиональных консультантов (кон­сультационных компаний) в области стратегического планирования и управления. Даже солидные предприятия для организации стратегического планирования и определения стратегии нередко обращаются к внешним консультантам, специализирующимся по этим вопросам.

Сущность и преимущества стратегического планирования. Общие конкурентные стратегии. Формирование и виды стратегий. Политика оценки стратегического плана и го реализации.

Стратегическое планирование

Реферат выполнили студенты гр.7212 Круткин Д.П. и Бега О.С.

Московский Государственный Индустриальный Университет

Москва 2001

Введение.

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля, ориентировано на выработку стратегических планов. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления организацией.

Примерно три десятилетия назад стратегическое планирование заняло основное место в планирующей деятельности фирмы, придя на смену долгосрочному планированию. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений о внешней и внутренней среде фирмы. Главное отличие стратегического планирования от долгосрочного - его вариативность, разработка альтернативных версий развития будущего фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Так популярность формального стратегического планирования пришлась на конец 70-х-начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали:

Усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса;

В восьмидесятые годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора - получила развитие концепция корпоративной культуры позднее приобрел популярность подход, называемый «внутрифирменной демократией», и т.п. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

В настоящее время стратегическое планирование заняло своё место в ряду функций управления предприятием. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы.

Стратегическое планирование состоит из ряда взаимосвязанных этапов. Сначала проводится исследование внешней и внутренней среды организации, потом определяются основные ориентиры фирмы, на следующей ступени, в рамках стратегического анализа, фирма сравнивает результаты первого и второе этапов, определяет возможные варианты стратегий, затем выбирает один из вариантов и формулирует собственную стратегию, на последнем этапе фирма подготавливает окончательный стратегический план, исходя из ранее проведенных разработок, предложений нижестоящих уровней.

Сущность и преимущества стратегического планирования.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Ниже показаны краткая и подробная схемы процесса стратегического планирования.

Рис. 1 "Процесс стратегического планирования"

Рис.2 " Процесс стратегического планирования (расширенная версия)"

Применение планирования деятельности фирм и её деловых отношений создает следующие важные преимущества:

Делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;

Проясняет возникающие проблемы;

Подготавливает фирму к внезапным изменениям во внешней среде;

Стимулирует управляющих к реализации своих решений в дальнейшей работе;

Улучшает координацию действий в организации;

Создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;

Увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;

Способствует более рациональному распределению ресурсов;

Четко формализует обязанности и ответственность участников фирм;

Улучшает контроль в организации.

Общие конкурентные стратегии.

М. Портер выделил три основные стратегии, которые имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы. Это - преимущество в издержках, дифференциация, фокусирование.

Преимущество в издержках создает большую свободу выбора действий как ценовой политике, так и при определении уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко применялась на ранних стадиях развития рынка, в конце XIX-начале XX века. Сегодня она приобрела новую популярность в связи с тем, что развитые рыночные экономики вступили в так называемую «эпоху дефляции», означающую общее снижение цен и в том числе доходов населения.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или услуги с уникальными свойствами, которые чаще всего бывают закреплены торговой маркой. Иногда уникальность товара не ведет дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное распространение в развитых экономиках во второй половине XX века по причине насыщения и индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование - это сосредоточение внимания на одном из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например, только на пожилых покупателях или только на обеспеченных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), определенной группе товаров или ограниченно на географическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода экономических ресурсов и навыков, а также определенных управленческих действий.

Формирование и виды стратегий.

Формулирование стратегии нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив.

Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии - того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности.

Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

Формирование общей стратегии организации;

Формирование конкурентной стратегии;

Определение функциональных стратегий фирмы.

Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи:

Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы;

Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними.

Организация может выбрать один из нескольких видов стратегий или применять определенные сочетания различных типов (что обычно бывает характерно для крупных, диверсифицированных компаний).

Стратегия стабильности - сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля и/или наказаний за монополизацию.

Стратегия роста - увеличение организации, часто через проникновение и захват новых рынков.

Разновидности стратегии роста:

è вертикальная интеграция;

è горизонтальная интеграция. Осуществляется тремя способами:

Ô поглощение конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций;

Ô слияние - объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации;

Ô совместное предприятие - объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон.

Стратегия сокращения применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Ее разновидностями являются следующие:

Стратегия разворота - используется, если организация действует неэффективно, но еще не достигла своей критической точки. Означает отказ от производства нерентабельных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов распределения и дальнейший поиск эффективных путей механизма использования ресурсов. В том случае, когда стратегия разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия отделения - если компания включает несколько видов бизнеса и при этом один из них работает плохо, производится отказ от него - продажа этой деловой единицы или превращение ее в отдельно работающую фирму.

Стратегия ликвидации - в случае достижения критической точки - банкротства - происходит уничтожение организации, распродажа ее активов. Наиболее нежелательная из стратегий сокращения создает неудобства и убытки как для собственников (акционеров), так и для работников фирмы.

Конкурентная стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают следующие элементы.

Стратегия НИОКР, обобщающая основные идеи о новом продукте - от его первоначальной разработки до внедрения на рынке. Имеет две разновидности:

Инновационную стратегию;

Имитационную стратегию.

Инновационные стратегии, то есть стратегии разработки принципиально новых продуктов и услуг, требуют больших затрат и очень рискованны: в среднем только одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки. Поэтому более популярными являются имитационные стратегии, которые широко применяются даже в современных высокотехнологичных отраслях, например в компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена на решениях о необходимых мощностях, размещении промышленного оборудования, основных элементах производственного процесса, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспектами производственной стратегии являются:

Контроль за издержками;

Повышение эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается в определении подходящих продуктов, услуг и рынков, которым они могут быть предложены. Определяет наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта).

Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование финансовых показателей стратегического плана, оценку инвестиционных проектов, планирование будущих продаж, распределение и контроль финансовых ресурсов.

Многие организации разрабатывают стратегию управления персоналом (человеческими ресурсами), с помощью которой решаются проблемы повышения привлекательности труда, мотивации, аттестации персонала, поддержания такого количества занятых на предприятиях, и типов рабочих мест, которые соответствуют эффективному ведению бизнеса.

Важное место в последнее время занимает стратегия информатизации которая обеспечивает внедрение фирмами новых эффективных способов управления, таких как реинжиниринг.

Также возможна разработка стратегии безопасности с учетом ее внешних и внутренних аспектов.

Политика оценки стратегического плана и его реализации.

Политика оценки стратегического плана преследует цели:

определить правильность выбора корпоративных целей, направленность политик и стратегий;

определить правильность принципов действий (оперативное управление) по достижению целей;

своевременно создавать новые цели, политики, стратегии и принципы действий.

Принципы оценки стратегического плана:

учитывать фактор времени (своевременность оценки и корректировки);

учет затрат ресурсов и измеримость результатов исполнения плана;

оценка должна быть рациональной, а не эмоциональной;

оценка должна быть комплексной и детальной;

оценка должна проводиться на основе результатов ситуационного анализа.

Основные принципы корректировки стратегического плана:

планы должны происходить из корпоративных целей;

планы должны быть реальными, достижимыми;

планы должны выражаться в цифрах;

максимальное внимание в планах должно уделяться реализации возможностей.

При проведении политики оценки и корректировки стратегического плана необходимо выполнять следующие действия:

сбор информации,

анализ ситуации,

анализ рынка, конкурентов, ресурсов, финансовых показателей;

сравнить все показатели с плановыми;

провести мероприятия по корректировке планов;

разработать новый скорректированный план организации.

Анализом ситуации и оценкой занимаются рыночные отделы организации (отдел маркетинга, планово-экономический, финансовый). На основе данного анализа высшее руководство организации проводит корректировку настоящего плана, утверждает новый стратегический план и доводит до сотрудников организации.

Заключение.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Список литературы

1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 2-е изд., – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело,1996.

3. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: ЭКМОС, 1998.

4. Программный комплекс "Касатка"

Работа сделанна в 2006 году

Преимущества стратегического планирования - раздел Экономика, - 2006 год - стратегический менеджент Преимущества Стратегического Планирования. Стратегическое Планирование Усилив...

Конец работы -

Эта тема принадлежит разделу:

стратегический менеджент

Основной научной целью работы явилось обобщение и краткая характеристика основных подходов к планированию и выработке стратегий, их сравнительный.. Практической целью работы являлась разработка маркетинговой стратегии на.. Основным методом исследования явилось проведение групповой экспертизы с менеджерами компании и собственником.

Если Вам нужно дополнительный материал на эту тему, или Вы не нашли то, что искали, рекомендуем воспользоваться поиском по нашей базе работ:

Что будем делать с полученным материалом:

Если этот материал оказался полезным ля Вас, Вы можете сохранить его на свою страничку в социальных сетях:

Твитнуть

Все темы данного раздела:

Планирование как процесс
Планирование как процесс. По мнению Р. Акоффа мудрость - это способность видеть отдаленные последствия текущих действий, готовность пожертвовать быстрым выигрышем ради будущих выгод. Планирование -

Понятие стратегии и различные подходы к ее определению
Понятие стратегии и различные подходы к ее определению. Современные менеджеры часто оперируют словом стратегия. Помимо всего прочего в него вкладывается смысл высшего проявления управленческой деят

Методология разработки маркетинговой стратегии
Методология разработки маркетинговой стратегии. Уровни стратегического планирования Для стратегического планирования принципиальным является то, что оно ведется от главной цели предприятия сверху в

Формулирование желаемого состояния фирмы
Формулирование желаемого состояния фирмы. Процессом определения желаемого состояния предприятия во внешней и внутренней среде, является целеполагание, результатом которого получается набор целевых

Оценка маркетинговой среды
Оценка маркетинговой среды. Для оценки внешней среды целесообразно выделить методики отраслевого анализа, применяемые при рассмотрении макросреды отрасли, её основных движущих сил, привлекательност

SWOT-анализ деятельности компании
SWOT-анализ деятельности компании. Результаты стратегического анализа рыночной среды и конкурентных позиций компании используются для обоснования SWOT-характеристик. Возможности и угрозы - б

Портфельные модели анализа бизнеса компании
Портфельные модели анализа бизнеса компании. Портфельные модели позволяют соотнести перспективность рынков привлекательность, стадия ЖЦП и др. и потенциал компании на них, а также определить

Выбор варианта стратегии компании
Выбор варианта стратегии компании. Полученные, при помощи различных инструментов SWOT-анализ, портфельный анализ варианты бизнес-стратегий компании целесообразно сравнить на непротиворечивость друг

Миссия и цели компании
Миссия и цели компании. Миссия ООО Билдинг Компания Билдинг стремится завоевать и удержать позиции ведущего предприятия по изготовлению и установке пластиковых окон, аксессуаров к ним и дверей в Мо

Обзор рынка внутренней и внешней среды компании
Обзор рынка внутренней и внешней среды компании. Сделан на базе маркетинговых исследований, проведенных маркетинговыми агентствами Информэкспресс Ромир-мониторинг и Promo.ru, а также на основании в

Клиенты. Целевой сегмент
Клиенты. Целевой сегмент. Компания Билдинг работает во всех ценовых сегментах рынка светопрозрачных конструкций из поливинилхлорида частного заказчика в секторах вторичного жилья и коттеджного стро

Стратегическая программа компании на
Стратегическая программа компании на. год Рынок СПК светопрозрачных конструкций частного заказчика г. Москвы характеризуется ростом или, как минимум, стабилизацией платежеспособного спроса. Одновре

Функциональные исполнительные маркетинговые стратегии
Функциональные исполнительные маркетинговые стратегии. В данном разделе прописаны основные направления работы компании по реализации бизнес-стратегии. 3.4.1. Товарная стратегия Освоение и развитие

Сбытовая стратегия Смешанный сбыт
Сбытовая стратегия Смешанный сбыт. То есть сбыт прямой и через посредников. Для достижения поставленной на 2006 год цели, кроме повышения качества продукта в целом, однозначно необходимо уве

Ценовая стратегия - Стратегия проникновения
Ценовая стратегия - Стратегия проникновения. Стратегия предусматривает установление достаточно низких цен при выходе на новый рынок. Однако, для выполнения главной коммерческой цели компании

Коммуникационная стратегия Активный маркетинг
Коммуникационная стратегия Активный маркетинг. Объектами коммуникационной стратегии компании являются как ее внутренняя среда, так и внешнее окружение. Разработка внутрифирменной коммуникаци

Библиографический список
Библиографический список. Гражданский кодекс Российской федерации М. Проспект, 1998. 2. Акофф Р.Л. Акофф о менеджменте. Пер с англ СПб Питер, 2002 420 с. 3. Алексунин В.А. Маркетинг М. ИНФРА-М, 20

Вопросы для повторения и обсуждения

1. В чем заключается процесс принятия решений?

2. В чем заключаются экономические риски?

3. Какие этапы процесса принятия решений?

4. Какие модели используются при принятии управленческих решений?

5. Какие этапы исследований используются в науке об управлении?

6. Какие теоретические методы используются при принятии решений?

7. Какие разновидности прогнозов используются при принятии управленческих решений?

8. В чем заключается преимущество экономического анализа?

9. Какие цели преследуются при разработке бизнес-плана?

10. Какие основные разделы содержит бизнес-план?

11. Особенности бизнес-плана инновационного проекта.

12. Чем определяется глубина разработки бизнес-плана?

13. Управленческие решения и деловой риск.

14. Основные виды деловых рисков коммерческого предприятия.

15. Оценки деловых рисков.

16. Профилактика деловых рисков.

17. Страхование деловых рисков.

Литература

1. Бланк И.А. Торговый менеджмент. – Киев, УФИМБ, 1997.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М., 1994.

3. Горохов М.Ю., Малеев В.В. Бизнес – планирование и инвестиционный анализ. М. – ИИД “Филин”, 1998.

4. Козловский В. А., Маркина Т. В., Макаров В. М. Производственный и операционный менеджмент. С - П., “Специальная литература”, 1992.

5. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент. – М. Издательство “ПРИОР”, 1998.

6. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М. “Дело”, 1992.

7. Русинов Ф.М. и др. Менеджмент. – М ФБК – ПРЕСС, 1998.

8. Черкасов В.В., Платонов С.В., Третяк В.И. Управленческая деятельность менеджмента. – ВЕКЛЕР ХОУП, 1998.

Глава 5. Планирование деятельности предприятия

План – это система взаимосвязанных, объединенных общей целью заданий, определяющих порядок, сроки и последовательность осуществления программ, выполнения работ, различных операций и т.д. Различают текущие (тактические) и перспективные (стратегические) планы предприятий и организаций.

Под стратегическим планированием следует понимать обоснование долгосрочных целей деятельности предприятия и выбор наиболее эффективных путей их достижения. Формирование стратегии менеджмента относится к сложным творческим процессам, опирающимся на прогнозирование деятельности предприятия, конъюнктуры потребительского рынка в целом и избранного его сегмента в частности. При разработке стратегии менеджмента выполняется обширный поиск и производится оценка альтернативных вариантов стратегических управленческих решений, наиболее полно соответствующих миссии предприятия и задачам его перспективного развития. Сложность разработки стратегии менеджмента заключается в том, что она требует периодической корректировки с учетом меняющихся с течением времени условий внешней среды и возникающих новых возможностей развития предприятия.

Процесс планирования стратегии относится к задачам принятия управленческих решений, таких как: распределение ресурсов, адаптации к внешней среде, внутренняя координация и организационное стратегическое предвидение.

Стратегия представляет собой комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достичь намеченных целей. Стратегия, как правило, разрабатывается высшим руководством предприятия, а в ее реализации принимают участие обычно уже все уровни управления. Чтобы эффективно работать в современном бизнесе, предприятие должно постоянно заниматься сбором, обработкой и анализом информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах. Поэтому стратегический план следует рассматривать как программу, регулирующую деятельность предприятия в течение продолжительного периода времени. Современные темпы изменения условий деятельности предприятия настолько велики, что стратегическое планирование представляется единственным способом прогнозирования будущих проблем предприятия.

Разработка стратегического плана организации обычно осуществляется по следующим основным этапам (рис. 5.1.1). Основная общая цель организации или четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Другие цели организации, как правило, разрабатываются для осуществления этой миссии.

Принятые цели служат, таким образом, в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Формулировка миссии организации должна содержать:

Задачи предприятия с точки зрения своих основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий;

Оценку внешней среды по отношению к предприятию;

Культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы?

Рис. 5.1.1 Процесс планирования стратегии.

Характеристики целей. Общефирменные цели формулируются и разрабатываются в соответствии с миссией организации и целями, на которые ориентируется высшее руководство. Напомним, цели должны при этом быть конкретными и измеримыми. Определяя цели, руководство создает базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. Руководители среднего звена в этом случае имеют ориентир для принятия своих решений.

Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности работы организации. Выбор цели, которая превышает возможности организации либо из–за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. Множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Пренебрежение условием чтобы цели были взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликтов между подразделениями организации, которые отвечают за достижение принятых целей.

Определение общего периода формирования стратегии – представляет собой характеристику эффективности целей. Следует точно определять не только, что организация хочет осуществлять, но также, когда должен быть достигнут результат. Главным условием определения периода формирования стратегии менеджмента является точность прогноза развития экономики в целом и конъюнктуры потребительского рынка в частности.

Долгосрочная цель имеет горизонт планирования в США приблизительно равный пяти годам, а в Японии часто достигает до десяти лет. В условиях нынешнего нестабильного (а по отдельным направлениям – непредсказуемого) развития экономики стран СНГ этот период не может быть слишком продолжительным и определяется рамками не более трех лет.

Краткосрочная цель в большинстве случаев представляется планом предприятия, который ограничен в пределах года. Среднесрочные цели имеют промежуточный горизонт планирования, т. е. от одного до пяти лет. Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели уточняющие и конкретизирующие с течением времени выполнение долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем выше качество прогноза.

Анализ внешней среды – предусматривает собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для предприятия. Анализ внешней среды позволяет получить важные результаты. Глубокий анализ дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и время для разработки стратегий, которые могут превратить прежние угрозы наоборот в выгодные возможности. Роль анализа внешней среды в процессе планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1. Где сейчас находится организация?

2. Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем?

3. Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где ее хочет видеть руководство?

Перечень внешних опасностей и возможностей. При помощи анализа внешней среды организация может определить перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. После анализа этого перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. Причем, для успешного планирования руководство должно иметь достаточно полное представление о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации, а также о существенных внешних проблемах.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации представляет собой оценку функциональных зон организации, предназначенных для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон. С целью конкретизации в обследование рекомендуется включать пять функций – маркетинг, финансы (бухгалтерский учет), операции (производство), человеческие ресурсы, а также культуру и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и недостатками, оно может определить стратегию, которой и будет руководствоваться в дальнейшем.

Перед организацией обычно стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей устанавливается в этом случае ниже достигнутого в прошлом. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация. К стратегиям сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности предприятия продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения предприятия.

Сочетание. Стратегию всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные и активнодействующие в нескольких отраслях компании. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий – ограничение роста, роста и сокращения.

Выбор стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями предприятия, влияют различные факторы, в том числе:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск является фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может разрушить предприятие.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно, или бессознательно руководство предприятия находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных предприятием.

3. Реакция на владельцев . Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени – при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации.

Формирование портфеля заказов предприятия. Основным орудием сферы стратегического планирования является анализ и формирование хозяйственного портфеля заказов предприятия. Речь идет об оценке руководством предприятия положения состояния этого портфеля, т. е. об оценке положения всех входящих в состав предприятия производств. Под «производством» можно понимать отделение предприятия, товарный ассортимент, а то и простой или марочный товар. Такой анализ должен выявить более или менее рентабельные производства, либо ходовые товары и принять решение о том, что же делать с каждым из них в отдельности. Предприятию естественно, захочется вложить основные ресурсы в наиболее рентабельные производства и сократить или вообще прекратить вложения ресурсов в менее рентабельные.

Диагностика финансово-хозяйственного положения в рамках стратегического планирования включает в себя прежде всего анализ стратегической позиции предприятия на рынке. Для этого применяют различные специальные методы, одним из которых является SWOT- анализ Очевидные преимущества SWOT – анализа – его простота, логичность, удобство восприятия, поэтому он широко применяется на практике. SWOT – анализ оформляется в виде таблицы 5.1.1.

Общий алгоритм действий представлен на рис. 5.1.2

Рис 5.1.2 Общий алгоритм SWOT – анализа.

Таблица 5.1.1. Матрица риска (SWOT – анализ).

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Существуют производственные площади. 2.Существует инженерное обеспечение. 3.Существует обеспечение энергоресурсами, топливом. 4.Наличие части оборудования. 5.Создание новых рабочих мест. 6.Расширение ассортимента. 7.Опыт работы в условиях технического перевооружения. 8.Квалифицированные кадры. 9.Природоохранные мероприятия. 10.Производство отдельных видов продукции.	1.Рынок 2.Поставщики сырья. 3.Неплатежеспособность потребителей. 4.Источник финансирования. 5.Уходит время. 6.Качество.
Возможности	Угроза (опасности)
1.Диверсификация. 2. Инициативность 1 – го лица. 3. Новая технология. 4. Обновление оборудования. 5. Увеличение объемов. 6. Гибкость ассортимента.	1. Экономическая нестабильность. 2. Слабая законодательная база. 3. Сбыт.