Диагностика корпоративной культуры. · Организационная структура
Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.
Индивидуальность предприятия, его отличие от других предприятий, определяется корпоративной культурой . В основе корпоративной культуры лежит философия предприятия, которая выбирается самостоятельно при его создании. Она определяет идеи, взгляды, основные ценности, которые должны поддерживаться его сотрудниками. Ценности могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что лежит в основе деятельности предприятия: его собственные интересы или интересы отдельных работников. Развитие корпоративной культуры необходимо для позиционирования предприятия на рынке и для развития его бренда.
Основная функция корпоративной культуры заключается в регулировании отношений между людьми с помощью принципов поведения, правил и норм. Культура дает предприятию ощущение стабильности, а его сотрудникам – ощущение эмоциональной причастности к деятельности предприятия.
Значимость корпоративной культуры растет в условиях жесткой конкуренции, при которой сбыт продукции становится более проблематичен, чем ее производство. Основными причинами, которые заставляют современные предприятия изменять корпоративную культуру, являются рост конкуренции на товарных рынках и расширение деятельности предприятий (появление новых подразделений, филиалов и т.д.).
Т.о., корпоративная культура занимает не последнее место в управлении предприятием. Главным заданием ее формирования становится поддержка перемен, которые происходят в границах предприятия.
Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.
Для успешного формирования корпоративной культуры на предприятии важно учесть следующее:
Вопросы формирования корпоративной культуры инициирует высшее руководство предприятия, а ее реальными проводниками становятся менеджеры верхнего и среднего звеньев управления;
Перед внедрением каких-либо изменений в хозяйственную деятельность предприятия, а тем более перед формированием новой корпоративной культуры, важно подготовить или пригласить высококвалифицированных специалистов, способных заниматься этим вопросом;
До процесса введения новой корпоративной культуры важно предоставить сотрудникам необходимую информацию, сформулировать проблемы, твердо определить направления нежелательного развития предприятия. На каждом этапе изменений обязательно следует осуществлять контроль и корректирование.
Факторы, которые способствуют развитию
увеличение контактов с внешней средой и открытость для новых идей;
анализ потребностей клиентов;
исследование и анализ действий и достижений конкурентов;
привлечение внешних консультантов;
обучение работников и руководителей за границами предприятия;
быстро изменяемый, четко структурированный, но ненадежный рынок;
давление относительно осуществляемой политики со стороны внешних основателей предприятия;
подбор кадров на объективной основе.
Факторы, которые тормозят развитие эффективной корпоративной культуры:
концентрация на внешних процедурах и правилах предприятия;
непонятные критерии оценки успеха предприятия и его отдельных работников;
доминирующая позиция предприятия на рынке;
низкое разнообразие работ, сильный конформизм и сгруппированность рабочих групп;
низкая профессиональная подвижность управленческих кадров, большой стаж работы на одном предприятии;
интуитивный подбор кадров, основанный на субъективных критериях оценки.
Т.о., основные проблемы, которые заставляют современные предприятия формировать корпоративную культуру, сводятся к усилению конкуренции, увеличению разнообразия операций, расширения деятельности предприятия, внедрения новых технологий и т.д.
Оценка корпоративной культуры предприятия.
Перспективный руководитель предприятия понимает важность непосредственного исследования и контроля среды предприятия, включая культуру осуществляемого предпринимательства.
Для анализа корпоративной культуры важно установить уровень ее эффективности в определенный период, чтобы иметь возможность описать состояние к которому следует стремится. Оценить эффективность корпоративной культуры можно с помощью определения всех аспектов деятельности предприятия на рынке, а именно:
жалоб потребителей;
жалоб работников предприятия;
других жалоб (например, нарушения обязательств управленческими структурами);
ошибочности принятия управленческих решений;
эффективности функционирования предприятия;
граничного (критического) значения уровня доходов предприятия;
оборачиваемости капитала;
нарушений производственных и торговых правил;
сбоев в работе и т.д.
Сбор указанных фактов может обеспечивать управление кадрами (кадровый менеджмент), а также отдел маркетинга предприятия.
Исследование может осуществляться в виде анкетного опроса или личного интервьюирования работников предприятия.
Для обеспечения объективности исследование состоит из двух разделов:
корпоративная культура глазами работника;
корпоративная культура с позиции предприятия.
Оба раздела содержат идентичные вопросы для анализа, после анализа разделы сопоставляются и сравниваются. Если наблюдаются значительные разногласия, то высокой является вероятность существования субкультуры.
Такой анализ дает возможность оценить конкретный вид деятельности или предпринимательской деятельности в целом. Во время анализа очень важно, чтобы выводы по предыдущим исследованиям не влияли на полученные оценки. Постоянный сбор данных дает возможность отследить эффективность корпоративной культуры и внедрить ее действенные принципы на практике.
Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.
Несмотря на то, что представители разных наций имеют биологическую схожесть, большинство их черт являются уникальными. Одна из таких черт – культура. В разных социальных группах формируется специфическая культура. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии отличий в отношении разных национальных культур к определенным ценностям и установкам. Так, например, французы более чувствительны к человеческим отношениям, но отдают преимущество властному стилю управления. Они менее дисциплинированы чем немцы, которые являются сторонниками организационной дисциплины. Американцы отдают преимущество долгосрочной профессиональной карьере, личностному развитию и качеству семейных отношений, отталкиваясь от «индивидуалистской культуры», в которой «я» одерживает верх над групповым «мы». Японские менеджеры выше всего ставят интересы компании. Они отталкиваются от коллективистской культуры.
Если на предприятии работают сотрудники разных культурных направлений, то задача менеджера заключается в учете и регулировании национальных стереотипов поведения, налаживании взаимосвязей между разными национальными группами работников в границах одного предприятия, при этом следует учитывать что скорее общий язык найдут работники одной культурно-этнической группы, чем представители разных культур.
Приведем некоторые основополагающие признаки национальных культур, которые могут повлиять на формирование межличностных отношений внутри предприятия, и, как следствие, - на эффективность управления предприятия в целом:
Характеристика национальных стереотипов.
|
американский национальный стереотип: прагматизм, целевая ориентация; рациональное использование времени; индивидуализм; коммуникабельность; открытость; разделение деловых и личных отношений; патриотизм и др. |
английский национальный стереотип: деловой азарт в достижении результата; непринятие абстрактных проектов; демонстрация деловых качеств; ощущение собственного достоинства; уважение к традициям и консерватизм; хладнокровность в принятии решений и др. |
|
французский национальный стереотип : интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоте; трусость и нерешительность в практической реализации планов; приверженность к конфликтам при решении проблем, нежелание идти на компромиссы; свобода от условностей; отношение с юмором к самым сложным ситуациям; сообразительность и др. |
национальный стереотип Ближнего и Дальнего Востока: общность религиозных основ культуры; ориентация не на результат, а на саму идею; рациональное использование времени; стремление избегать конфликты и критику; мастерство работы; уважительное отношение к потусторонней силе; трудолюбие; пристрастие к ритуалам; стремление смешивать деловые и семейные отношения и др. |
|
японский национальный стереотип: объединение трудолюбия с внутренним стремлением к красоте и совершенству; быстрая адаптация к новациям; коллективизм; вежливость, деликатность, аккуратность, гордость и страх «потерять личность», эмоциональность, быстрое реагирование на критику; чувствительность к вербальной и невербальной коммуникации с партнером и медленная реакция на содержание сказанного и др. |
китайский национальный стереотип: подчинение, терпеливость; человечность, ум, верность; создание образа «благородного человека»; отсутствие достаточно сильного стремления к правде, честности, договорных обязательств |
Вопросы к экзамену по дисциплине «Экономическая диагностика»
Понятие, сущность экономической диагностики.
Виды экономической диагностики.
Методы диагностических исследований.
Система диагностики.
Инструментарий экономической диагностики
Система показателей оценки конкурентной среды предприятия.
Оценка конкурентной среды отрасли.
Анализ привлекательности отрасли и определение ее перспектив.
Особенности формирования стратегической позиции предприятия в конкурентной среде.
Использование SWOT – анализа в диагностике противостояния предприятий-конкурентов на исследуемом рынке.
Особенности PIMS-анализа для изучения конкурентной стратегии предприятия на рынке.
Конкурентоспособность предприятия: сущность и методологические проблемы изучения.
Факторы влияния на конкурентоспособность предприятия.
Алгоритм аналитической оценки конкурентоспособности предприятия на рынке.
Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий (рейтинговая оценка).
Понятие конкурентоспособности продукции предприятия.
Диагностика показателей конкурентоспособности продукции. Факторы влияния на конкурентоспособность продукции предприятия.
Методологические основы оценки конкурентоспособности продукции.
Основные понятия диагностики рыночной стоимости имущества.
Особенности оценки целостных имущественных комплексов.
Управленческая диагностика: сущность, алгоритм диагностического обследования.
Диагностика структуры управления.
Диагностика антикризисного управления предприятием.
Сущность, содержание и составляющие элементы потенциала предприятия.
Методы и формы диагностики потенциала предприятия.
Диагностика потенциала предприятия на основе рейтингового анализа.
Понятие финансовой диагностики предприятия, необходимость ее осуществления.
Цель, задание и методологическая основа финансовой диагностики.
Диагностика финансового состояния предприятия.
Диагностика банкротства.
Понятие экономической безопасности, ее виды и характеристика составляющих элементов.
Диагностика уровня экономической безопасности.
Роль бизнес-разведки в обеспечении эффективной деятельности предприятия на рынке.
Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.
Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.
Оценка корпоративной культуры предприятия.
Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.
поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;
оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;
средства коммуникации;
другое.
Третье впечатление. Экскурсия:
произвела на меня впечатление,
оставила меня равнодушным.
4.2.3. Анкетирование персонала организации
Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала. Главными темами в данном случае являются :
основные ориентации фирмы,
стратегия фирмы,
сильные и слабые стороны организации,
совместная работа,
информация / коммуникации,
особенности типичных сотрудников,
механизмы карьеры,
социально-психологический климат,
представление руководства,
«паспортичка».
Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры.
1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует).
Мы предоставляем потребителям высококачест- | |||||||
венные продукты и услуги .......................................... | |||||||
В нашей организации много времени уделяется | |||||||
развитию работников……………………………… | |||||||
Каждый знает, что он делает. Все обязанности | |||||||
строго распределены……………………………….. | |||||||
Наша организация очень успешна на рынке………. | |||||||
Все работники, если потребуется, останутся | |||||||
сверхурочно ………………………………………….. |
Мы серьезно относимся к претензиям клиентов… | |||||||
Для нас главное – снизить издержки……………… | |||||||
В нашей организации доверяют работникам…….. | |||||||
Наша организация динамично развивается………. |
2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая)
Между коллегами……………………………… | |||||||
Между начальником и подчиненным………… | |||||||
Между сотрудниками из разных | |||||||
подразделений …………………………………. | |||||||
Между подразделениями……………………… |
5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?
1) из личной беседы с руководителем;
2) из служебной записки от руководителя;
3) в процессе личного общения с коллегами;
4) на организационных собраниях;
5) через корпоративные издания;
6) из слухов;
7) из газет;
8) из других источников;
9) я вообще ничего не знаю.
6. Как своевременно вы получаете данную информацию?
1) своевременно;
2) слишком поздно.
7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей органи-
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует)
Он отмечает мое усердие……………………. | |||||||
Он дает четкие указания……………………... | |||||||
Он объективно оценивает меня……………… | |||||||
Он заботится о наших личных контактах….. |
9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно, 7 – очень важно)
10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
Задание 20 (для выполнения в группе). Разработать анкету для диагностики цен- ностно-нормативной структуры корпоративной культуры.
4.3.1. Разработка рамочных конструкций
4.3.1.1. Методика К. Камерона и Р. Куинна
Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения . Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.
Внутренний фокус и интеграция
Гибкость и дискретность
Клан Адхократия
Бюрократия Рынок
Стабильность и контроль
дифференциация и фокус Внешний
Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну
Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.
Таблица 2 |
|||||
Основные характеристики типов корпоративной культуры |
|||||
по К. Камерону и Р. Куинну | |||||
Характеристика | Тип корпоративной культуры | ||||
бюрократия | адхократия |
||||
Ориентация | Внутренний | Внешний фокус | Внутренний | Внешний фокус |
|
организации | фокус и инте- | и дифферен- | фокус и инте- | и дифферен- |
|
Степень гибкости | Стабильность | Стабильность и | Гибкость | Гибкость |
|
и контроль | контроль | и дискретность | и дискретность |
||
I. Конкурирующие ценно- | |||||
сти лидерства, эффек- | |||||
тивности и организаци- | |||||
онной теории: | |||||
тип лидера | Координатор. | Жесткий над- | Пособник. | ||
Наставник. | смотрщик. | Воспитатель. | Предпринима- |
||
Организатор | Соперник. | Родитель | тель. Провидец |
||
Производитель | |||||
критерии | Рентабельность. | Рыночная доля. | Сплоченность. | Результат на |
|
эффективности | Своевремен- | Достижение це- | Моральный | передовом ру- |
|
ность. Гладкое | ли. Поражение | климат. Разви- | беже. Творче- |
||
функциониро- | конкурентов | тие человечес- | ство. Рост |
||
ких ресурсов | |||||
теория менеджмента | Контроль спо- | Конкуренция | Участие укреп- | Новаторство |
|
собствует рен- | способствует | ляет предан- | вынашивает |
||
табельности | продуктивности | ность делу | новые ресурсы |
||
II. Конкурентные | |||||
ценности менеджмента | |||||
всеобщего качества: | |||||
стратегии качества | Обнаруживать | Измерять пред- | Наделять пол- | Удивлять и |
|
ошибки. Изме- | почтения по- | номочиями. | восхищать. |
||
рять. Контро- | требителей. | Создавать бри- | Создавать но- |
||
лировать про- | Повышать про- | гады. Вовлекать | вые стандарты. |
||
цессы. Систе- | дуктивность. | наемных работ- | Предвидеть по- |
||
матически ре- | Осуществлять | ников. Разви- | требности. |
||
шать проблемы | творческое | вать человече- | Продолжать |
||
Применять ин- | партнерство. | ские ресурсы. | совершенство- |
||
струменты ка- | Повышать кон- | Обеспечивать | |||
курентоспособ- | открытость об- | ||||
ность. Вовле- | |||||
кать потребите- | |||||
лей и постав- | |||||
УДК 316.77
ББК 60.55–3
В статье рассматриваются методики диагностики корпоративной культуры предприятий. Описаны достоинства и недостатки количественных и качественных социологических методов, применяемых для исследования корпоративной культуры. Приведены примеры результатов изучения корпоративной культуры в компаниях Екатеринбурга.
Ключевые слова: корпоративная культура , метод OCAI , параметры национальной культуры Г. Хофстеде .В последние годы повышается научный и практический интерес к изучению корпоративной культуры. Чем он обусловлен? Почему ученые, менеджеры по человеческим ресурсам, консультанты в области бизнеса пришли к выводу, что грамотно выстроенная корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели компании? Во-первых, произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир существенно отличается от того, каким он был в начале 80-х годов. Процессы деструктурации и децентрализации, возникновение самоуправляемых команд на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили значимость корпоративной культуры. Людей в организации объединяют единые ценности и нормы поведения. Во-вторых, появились эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее производственными показателями. Конечно, культура - не единственная составляющая успеха компании. Но она является одним из ключевых компонентов на пути к достижению целей, что до недавнего времени совсем не принималось во внимание.
Параметры исследования
В научных целях в 2005 году автором проведено исследование по проблеме корпоративной культуры на двух предприятиях г. Екатеринбурга. Изучению подвергнуты организации с различными формой собственности и параметрами - предприятия среднего и крупного бизнеса. Одно из исследуемых предприятий - торговая организация ООО «Строй-комплект», которая более 12 лет успешно работает на рынке продаж погрузочной, тракторной, коммунальной техники, автобусов и запасных частей. В компании проведен опрос 59 сотрудников. В исследовании приняли участие руководители отделов (14,9 %), менеджеры среднего звена (62,7 %), ИТР (7 %), работники бухгалтерии и секретариат (13,6 %), мастера и рабочие (1,8 %). Половина респондентов (50,3 %) работает в организации в течение 5 лет. Это дает возможность утверждать, что сотрудники имеют четкие представления о деятельности предприятия, особенностях его функционирования.
Второе исследуемое предприятие - Завод керамических изделий. Предприятие занимается производством облицовочной плитки и санитарной керамики. Завод является одним из крупнейших предприятий Урала. На предприятии опрошено 130 сотрудников. Опрос проведен по квотной выборке. В ходе исследования опрошено 50,8 % женщин и 49,2 % мужчин. 40,8 % сотрудников завода имеют среднее специальное образование и 40 % высшее (лишь 13,1 % респондентов имеют среднее общее и 6,2 % незаконченное высшее уровни образования); 30,8 % из них трудятся в цехах, 30 % являются руководителями высшего и среднего звена, 27,2 % ИТР, 11,5 % являются представителями секретариата и бухгалтерии. Анализ возрастной структуры сотруд-ников завода показал преобладание нескольких возрастных групп: 26-30 лет - 14,6 %, 46-50 лет - 18,5 %, 51-55 лет - 16,9 %, свыше 55 лет - 14,6 %. В меньшей мере представлены респонденты в возрасте 41-45 лет (11, 5 %), 31-35 лет (8,7 %), 21-25 лет и 36-40 лет (7,7 %). Большая часть опрошенных работает на исследуемом предприятии более 10 лет (41,5 %). 30 % опрошенных трудятся на заводе в течение 5 лет, 23,8 % являются сотрудниками завода в течение 6-10 лет. Есть на предприятии и молодые сотрудники, которые прораболтали менее одного года (4,6 %).
Предмет исследования - корпоративная культура торговой компании и производственного предприятия. Результаты исследования могут способствовать созданию представления:
О наиболее распространенном типе корпора--тивной культуры на каждом из исследуемом предприятии;
Об особенностях функционирования конкрет-ного предприятия в зависимости от типа корпоративной культуры;
О степени осознанности топ-менеджерами зна-чения корпоративной культуры и характеристик корпоративной культуры своего предприятия;
Об общих и различных чертах корпоративной культуры двух организаций.
Изучение корпоративной культуры предприятий выполнено в стратегии полиметодического исследования.
Количественные методы предполагают прове-дение опросов для оценки состояния корпоративной культуры. Большинство исследований, посвященных оценке корпоративной культуры, основывается на этих методах. При изучении данной проблемы у количественных методов есть ряд преимуществ:
- обеспечивают сравнимость результатов при изучении ряда фирм;
- дают точные и наглядные результаты;
- обеспечивают возможность выявления не только поверхностного, но и глубинных слоев корпоративной культуры, причем позволяют оценить и внутренние мотивы или побуждения работников организации, т.к. в качестве основы используются опросы сотрудников;
- полученные результаты объективнее, поскольку влияние субъективных установок и личности исследователя существенно ниже.
Но у количественных методов есть и недостатки. Их суть заключается в том, что данная методика позволяет выявить лишь осознанные респондентами характеристики корпоративной культуры, в то время как глубинные культурные ценности могут быть оценены и дифференцированы только с помощью долговременного качественного анализа таких проявлений культуры, как мифы, рассказы и т.д. Однако очевидно, что для решения таких задач, как сравнение корпоративных культур различных фирм, формирование представления о типичной культуре использование количественных методов является единственно возможным.
Наряду с количественными методами в исследовании использованы качественные методы, в частности, проведены глубинные интервью с руководителями предприятий. Во-первых, они дает возможность выявить субъективную оценку высшего менеджмента организации, т.к. именно руководитель организации является ключевым фактором формирования корпоративной культуры организации. Во-вторых, отсутствие единого мнения в научной литературе по данной проблеме побуждает выявить ключевые моменты исследуемого предмета непосредственно «на практике» и сформировать концепцию корпоративной культуры. В-третьих, специальная разработка инструментария на основе количественных методов считается бессмысленным для изучения мнения высшего руководства в рамках данного исследования.
В качестве основы для диагностики корпора-тивной культуры предприятий использованы две методики: параметры национальной культуры Г. Хофстеде и метод OCAI (Organizational Culture’s Analyze Instrument), разработанный К. Камероном и Р. Куинном. Данные методики апробированы к российским условиям, что подтверждено рядом исследований .
Метод OCAI базируется на классификации корпоративной культуры по значениям шкал «стабильность - гибкость» и «внутренняя ориентация - внешняя ориентация». Авторы выделяют четыре типа культур: иерархическая, рыночная, адхократическая и клановая. Инструментарий, используемый в методе OCAI, предполагает выявление характеристик корпоративной культуры фирмы по шести ключевым направлениям:
- важнейшие характеристики организации (черты, которые отражают особенности организации)
- общий стиль лидерства в организации (черты, присущие лидеру организации)
- стратегические цели (характер ориентации организации на развитие)
- критерий успеха (элементы трудовой деятельности, которые воспринимаются как успех в данной организации)
- связующая сущность (содержание элементов, объединяющих коллектив)
- стиль управления сотрудниками (черты, отличающие организацию при управлении персоналом) .
Методологическим обоснованием методики Г. Хофстеде служит представление относительно роли национальной культуры в построении определенного рода организационных взаимодействий, явно и скрыто проявляющихся предпочтений, установок и ценностей. Автор полагает, что свойства культур раскрываются в частных способах решения общих проблем. Г. Хофстеде выделяет следующие параметры корпоративной культуры: социальное неравенство, включая отношения с властью; отношения между индивидом и группой; мужественность и женственность; преодоление неопределенности, контроль над агрессией и выражением эмоций .
Сравнительный анализ корпоративной культуры двух предприятий
Анализ сравнения корпоративной культуры по двум исследуемым организациям, основанного на методике Камерона и Куинна , считается возможным представить на сопоставлении графи-ческих профилей культур организаций.
Схема 1. Сравнительный профиль корпоративных культур двух организаций
по методике Камерона и Куинна
Таблица 1. Сравнительный анализ корпоративной культуры двух организаций по параметрам Хофстеде.
Сравнение графических профилей дает возможность утверждать, что корпоративная культура двух различных по размерам и сферам деятельности организаций почти идентична. Данный профиль отражает следующие тенденции:
- § Доминирование в обеих организациях рыночного типа культуры;
- § Небольшое влияние клановой культуры;
- § Преимущественная ориентация организаций на внешнюю среду;
- § Наличие достаточно высокого влияния иерархической культуры.
Количественные показатели исследуемых параметров подтверждает и мнение руководителей компаний. По словам президента торговой компании, «сущность корпоративной культуры организации заложена в нашей эмблеме, на которой изображены две стрелки. Стрелка обозначает вход и выход. Существует различный контекст, какой смысл в этом заложен. Первое, это, естественно, высокая оборачиваемость товара. Второе, это высокая культура обслуживания клиентов. Это означает стрелка, по которой к нам клиент приходит, уходит и возвращается вновь. Стрелка означает также достаточно активные позиции на рынке. Первая стрелка - мы идем к клиентам, предлагаем товар, а вторая - они идут к нам» . Таким образом, преобладание рыночного типа культуры вполне закономерно и обоснованно: для компании интересы клиента стоят на первом месте. Организация с рыночной культурой, в первую очередь, ориен-тирована на результат. Лидеры являются суровыми конкурентами, они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать, удерживать лидирующее положение на рынке .
Что касается выявления черт клановой культуры, то участники интервью объясняют полученные данные следующим образом. «Корпоративная культура - это тот социальный пакет, который держит коллектив вместе, … это те мероприятия, которые сплачивают коллектив. Одно из самых ярких мероприятий, которое мы проводим, - ежегодная спартакиада. Сейчас активно формируется городская команда из работников. Благодаря участию в таких мероприятиях они становятся известными не только в рамках завода, но за его пределами. У них появляется возможность играть лучше и не посрамиться на работе », - отмечает генеральный директор производственного предприятия. По словам президента торговой компании, «сегодня сотрудник, работающий в нашей организации, четко должен понимать, что эта серьезная компания. И за те полномочия, которые ему делегировала компания, он несет полную ответственность. Если он их не выдерживает, с него спрашивается по самым строгим правилам ». Факт делегирования полномочий является одной из причин преобладания клановых характеристик в исследуемой компании.
Сопоставление корпоративной культуры екатеринбургских компаний на основе параметров Г. Хофстеде представлено в таблице 1.
Сравнительный анализ показал преобладание общих характеристик корпоративной культуры в двух различных организациях. На основе полученных результатов можно сделать следующие выводы:
- § В обеих организациях преобладает «женское начало», т.е. нацеленность на создание дружеской атмосферы, поддержание теплых отношений среди сотрудников.
- § В организациях распространен демократичный тип культуры, но на производственном предприятии выражены и черты коллективизма. Демократичный тип свидетельствует об успешном согласовании ценностей на различных уровнях . От-но-си-тельно ситуации на производственном пред-приятии по полученным данным можно сказать, что в этом процессе наблюдается некоторый дисбаланс, что вызвано преобладанием кол-лективизма.
- § В обеих организациях преобладает смешение индивидуалистских и коллективистских начал. Но в торговой компании в большей степени представлен индивидуализм, в то время как на производственном предприятии два типа корпоративной культуры представлены в равной степени.
- § По параметру «избежание неопределенности» в двух организациях выявлены различные типы культуры. Это свидетельствует о различной степени жесткости дисциплины в организации, о различной роли лидера и его образе в представлении сотрудников .
Представленность разрозненного типа культуры на производственном предприятии объясняется ориентацией организации, скорее, на внешнюю среду, чем на поддержание внутренней рабочей атмосферы. «Основная цель организации - получение прибыли, увеличение доходности. Но мы как пердприятие со старыми традициями ставим вровень с этими целями и удовлетворение работников в труде - материальное, моральное, т.е. мы не относимся к персоналу как инструменту по зарабатыванию денег» (автор интервью - генеральный директор завода). Далее от отмечает, что в компании планируется ведение активной работы с персоналом, результатом которой станет четкое понимание норм и правил: «Корпоративная культура - это масса правил, совокупность мероприятий, которые направлены на сплочение коллектива. Сегодня перед нами стоит одна из важных задач - формирование корпоративного законодательства для нашей организации».
Создание сотрудниками определенного образа исследуемых организаций дает возможность выявить общее и различное в них. Так, можно отметить, что сотрудники торговой компании имеют более четкое представление о своей организации в отличие от сотрудников завода. Превалирование тех или иных «качеств» компании свидетельствует о преобладании определенного типа корпоративной культуры. Данный профиль дает возможность показать сходства и различия в видении организации ее сотрудниками. Можно заметить, что в обеих организациях доминируют такие черты, как прагматичность, организованность, требователь-ность. Эти качества еще раз подтверждают преобладание в организациях адхократической, иерархической культуры.
Одна из задач данного исследования - определить взаимосязь между корпоративной культурой и эффективной работой персонала. Проведенное исследование подтвердило факт взаимосвязи двух переменных. По словам президента торговой компании, корпоративная культура и эффективность в работе - «это звенья одной цепи. Эффективность работы перонала, прежде всего, начинается с подбора персонала, с качества персонала. Во-вторых, с определения задач, за решение которых человек принимается. После того, как человек прошел фильтр отбора, попал в структуру, ознакомился с должностной инструкцией, он попадает в обработку, шлифовку корпоративной культуры, становится звеном одной цепи. Если он работает как попало, то нарушает работу всей цепи. Мы пловцы. Но мы будем безнадежными пловцами, если поплывем против течения. Мы в одной лодке. Если кто-то перестанет грести, то течение просто стащит нас с лидирующих позиций, и мы будем отброшены назад».
В заключении необходимо отметить, что представление об организации как культурном феномене позволяет понять, каким образом, через какие символы и смыслы осуществляется в организационной среде совместная деятельность людей. С помощью культурных методов управления людьми возможно показать, «как можно формировать организационную действительность и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, традиции, церемонии и т.д. В рамках культурного подхода возникает понимание того, что эффективное организационное развитие - это не только изменение структур, технологий и навыков, но и изменение ценностей, лежащих в основе совместной деятельности людей» . Еще в середине 80-х Т. Питерс и У. Уотерман, авторы известного бестселлера «В поисках эффективного управления» отметили: «Мы обнаружили, как очевидный факт, что отдельное человеческое существо в производстве и в управлении все еще что-то значит. Формирование организаций, в которых учитываются слабости отдельного человека и его сильные качества, являются для новой школы хлебом насущным» . Результаты исследования, представленного в статье, являются очередным подтверждением значимости корпоративной культуры для успешного развития компании и необходимости изучения этого явления.
Литература
- Макарченко М.А. Исследование организационной культуры Санкт-Петербургских предприятий // Вестник СПУ. Серия 8. Менеджмент. 2004. № 3.
- Романов П.В. Власть, управление и контроль в организациях. Саратов: СГУ, 2003.
- Камерон Ким С. Диагностика и изменение организационной культуры. СПб.: Питер, 2001.
- Данилова Е., Тарарухина М. Российская произ-водственная культура в параметрах Г. Хофстеде // Мониторинг общественного мнения. 2003. № 3.
Bibliography
- Makarchenko М.А. The study of organizational culture of St-Petersburg enterprises // SPU Journal. 8 th issue. Management. 2004.№ 3.
- Romanov P.V. Power, management and control in companies. Saratov: SSU, 2003.
- Cameron Kim S. Diagnostics and changes in organizational culture. St.-Pb.: Piter, 2001.
- Danilova Е., Tararukhina М. The Russian corporate culture in G. Hofstede"s dimensions // Public opinion monitoring. 2003. № 3.
Corporate culture diagnostics at enterprises of Ekaterinburg
The article considers methods of corporate culture diagnostics. The advantages and disadvantages of quantitative and qualitative sociological methods applied for researching corporate culture are described. Examples of the results of the study of corporate culture in the companies of Ekaterinburg are also given.
Key words:Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании и особенности сопротивления изменениям. Диагностика, методика определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений ООО "ТД "Сибириада".
дипломная работа , добавлен 10.09.2010
Понятие, сущность, составляющие элементы и факторы корпоративной культуры. Процесс совершенствования корпоративной культуры предприятия на примере ООО НТЦ "Диатекс". Необходимость и задачи коллективных форм творчества. Оптимизации корпоративной культуры.
дипломная работа , добавлен 29.08.2012
Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.
дипломная работа , добавлен 01.01.2014
Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.
реферат , добавлен 09.11.2010
Основы формирования корпоративной культуры и ее регулирование в современной организации на примере компании Oft Group. Роль корпоративной культуры в процессе управления. Рекомендации по оптимизации ее применения в качестве инструмента менеджмента.
аттестационная работа , добавлен 09.02.2014
Тенденция возрастания значимости корпоративной культуры и ее роли в управлении организациями. Анализ моделей, типов, структуры и элементов корпоративной культуры. Использование корпоративной культуры для повышения эффективности деятельности корпорации.
дипломная работа , добавлен 20.10.2011
Понятие корпоративной культуры. Ее основные виды и типы. Влияние корпоративной культуры на деятельность санаторно-курортного комплекса. Характеристика деятельности санатория "Дон" г. Пятигорск. Рекомендации по совершенствованию его корпоративной культуры.
дипломная работа , добавлен 28.05.2010
Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.
Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.
Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.
Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).
Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).
Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры - создать базу для принятия управленческих решений.
Модель Дениэля Денисона
Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, - модель Дениэля Денисона. Профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (IMD) (Швейцария) изучал взаимодействие между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом диагностических исследований стала модель, названная его именем. Сегодня ее применяет более 1200 организаций во всем мире, в том числе в России.
Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) - вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.
Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность - координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность - создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.
Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).
После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение - индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).
Обработка результатов
Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга (схема 1). Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние.
Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.
Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.
Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.
Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.
Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.
Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:
знаем ли мы, что делаем;
насколько согласованны между собой наши действия;
обладаем ли мы организационной гибкостью;
насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?
Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их (схема 2).
К СВЕДЕНИЮ
Корпоративная культура помогает:
сформировать систему принятия решений в компании;
задать направления деятельности;
управлять поведением работников;
влиять на результативность и производительность труда персонала.
Вопросы (утверждения) анкеты Денисона, характеризующие миссию компании:
1. Стратегия:
- организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;
- организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности;
- мне ясно стратегическое направление организации;
- организация имеет ясную стратегию на будущее;
- стратегия организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.
2. Цели и задачи:
существует полное согласие по поводу целей организации между сотрудниками и руководителями;
лидеры организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели;
лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые сотрудники стараются достигнуть;
мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями;
сотрудники организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.
3. Видение:
у нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации;
лидеры организации ориентированы на будущее;
краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации;
наше видение будущего побуждает и мотивирует наших сотрудников;
мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.
