Направления работы с персоналом. Основные направления управления персоналом в общеобразовательном учреждении

по управлению персоналом в организации

Достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия. Это и личностное и профессиональное развитие конкретных работников.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом.

1.Управление подготовкой и формированием персонала:

· осуществление социально-демографической политики;

· определение потребности в персонале;

· управление комплектованием кадров;

· управление подготовкой и развитием персонала.

1 Управление расстановкой и движением кадров:

· расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

· организация внутриорганизационного перемещения кадров;

· организация профессионально-квалификационного движения кадров;

· организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

· управление профессиональной адаптацией.

2 Управление использованием кадров:

· использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

· научная организация труда.

3 Экономика труда:

· нормирование труда;

· оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

· оценка эффективности труда.

4 Развитие персонала:

· подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;

· межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

2. Кадровая политика организации, ее цели, задачи и стратегия

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика определяет цели :

· увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;

· подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;

· при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;

· при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;

· вкладывать деньги в подготовку "дешевых", но узкоспециализированных работников или "дорогих", но маневренных.

Кадровая политика обеспечивает задачи :

· своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;

· стабилизацию коллектива;

· мотивацию к высокопроизводительному труду;

· рациональное использование рабочей силы.

При определении стратегии учитывается положение фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Эталонные стратегии :

· стратегия концентрированного роста;

· стратегия интегрированного роста;

· стратегия диверсифицированного роста;

· стратегия сокращения.

3. Система работы с персоналом и ее регламенты .

Состоит из большого числа подсистем, центральным ядром которой является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах.

Функциональная подсистема СУП реализует следующие задачи:

Главная задача :

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия.

Деятельность системы управления регламентируется.

На государственном уровне : Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях, Закон РФ об образовании, Закон РФ о пенсиях, Закон РФ об основах налоговой системы РФ и др.

На уровне предприятия :

· уставом предприятия;

· учредительным договором;

· контрактом с администрацией.

· документами: Структура и штатная численность, Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.

4. Кадровый состав организации, его структура, характеристика

отдельных групп работников в этой структуре .

Персонал на предприятии представлен двумя группами :

· промышленно-производственный персонал (ППП);

· непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал – это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям см. рис.

· основные рабочие;

· вспомогательные рабочие.

Непромышленный персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям народного хозяйства.

Общая численность персонала – общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.

Списочный состав – состав ППП согласно штатному расписанию на определенный момент времени.

Явочный состав – число ППП, который должен находиться на рабочих местах в плановом периоде.

Среднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце.

5. Сущность анализа качественного состава персонала организации и его назначение

Анализ качественного состава персонала организации позволяет закладывать в основу планирования такие показатели, которые могут обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности организации.

Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

Анализ показателей расходов на персонал и их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов . Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих, о степени социальной защищенности персонала .

Это инструмент снижения издержек на персонал при планировании производительности труда и численности работников. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать бенчмаркинговую стратегию, т.е. использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями – конкурентами.

Можно выделить три вида анализа:

1. Предварительный . Предшествует разработке плановых показателей и использует информационный банк данных об организациях - конкурентах для сопоставления внешних данных с собственными и определении стратегии своего дальнейшего развития, установить предельно допустимые показатели при планировании труда.

2. Текущий. Направлен на изучение, главным образом, внутренних факторов деятельности организации и изучении отклонений фактических показателей от плановых.

3. Ретроспективный анализ . Проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты позволяют выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить с данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути их оптимизации.

При анализе используются компьютерные пакеты программ статистического анализа типа SPSS, Статистика и др., в том числе для выявления латентных процессов.

6. Понятие системы управления персоналом и характеристика ее отдельных подсистем

Система управления персоналом состоит из центрального ядра - функциональной подсистемы, которая базируется на четырех обеспечивающих подсистемах (см. рис.)

Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда:

· главная функция – эффективное управление персоналом;

· второстепенная функция – создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция реализует следующие задачи:

· Управление подготовкой и комплектованием кадров;

· управление расстановкой и движением кадров;

· управление использованием персонала;

· управление социально-психологическими факторами.

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия

Информационная предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой при принятии кадровых и управленческих решений.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента.

Социально – психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, управление конфликтами и др.).

Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно – правовой базы.

7. Маркетинговая деятельность организации в области привлечения персонала, понятие конкурентоспособности персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга.

Схема основных этапов см. рис.

Внешние факторы :

· ситуация на рынке труда

· развитие технологии

· особенности социальных потребностей

· развитие законодательства

· кадровая политика организаций – конкурентов

Внутренние факторы :

· цели организации

· финансовые ресурсы

· кадровый потенциал организации

· источники покрытия кадровой потребности

Конкурентоспособность персонала определяется соответствием группам квалификационных требований:

1. Общая подготовка

2. Экономико-правовая подготовка

3. Профессиональная подготовка

4. Умение разрабатывать конкурентоспособные управленческие решения

5. Умение организовывать коллектив на постановку и достижение высоких целей

6. Умение общаться с людьми, коммуникабельность, ведение нормального образа жизни

7. Практический опыт и навыки

8. Организация отбора персонала, критерии отбора

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.

Для осуществления отбора требуются ресурсы и методы . Методы отбора ориентированы на различные его направления и имеют разную оценку пригодности (валидности).Процесс отбора имеет две фазы: заочную и очную. Заочное знакомство с кандидатом происходит по заявительным документам: заявление, автобиография, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма и др. Перечень обязательных документов приведен в Трудовом кодексе РФ и в Типовых межотраслевых формах, утвержденных Госкомстатом РФ от30.10.97 №71а.

Критерии отбора :

· Образование . Рассматривается тип образования и его соответствие предполагаемой работе

· Опыт . Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом

· Физические (медицинские) характеристики

· Персональные характеристики и типы личности . Социальный статус (женат, холост). Возраст. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод 7 пунктов , рекомендованный Национальным институтом производственной психологии:

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры

2. Образование и опыт

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы

4. Способность к физическому труду

5. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность

6. Интересы – любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :

· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

· желает ли он выполнять ее при данных условиях;

· возможность продвижения по служебной лестнице вверх;

· совершенствование профессии кандидата;

· мнение относительно сверхурочной работы, командировок;

· является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

9. Существующие формы и методы подготовки кадров управления,

их краткая характеристика

Хорошее обучение работников требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника.

Подготовка кадров может быть организована непосредственно на предприятии собственными силами, а также в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего профессионального образования (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение ).

При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

· надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

· условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

· возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Формы внутрипроизводственной подготовки могут быть самыми различными, в том числе курсы на предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов можно получить на специальных факультетах дополнительной профессиональной подготовки или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах , в отраслевых и межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах и семинарах , устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. Обучение и подготовка руководителей и специалистов производятся с использованием тренингов и деловых игр , в том числе с использованием компьютерных технологий и системы дистанционного обучения.

Повышение квалификации управленческих кадров более эффективно при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования работников с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия.

10. Модель оценки результатов деятельности персонала,

показатели оценки.

В процессе оценки кадров решаются три задачи:

· определяется содержание оценки;

· разрабатывается методика оценки;

· создается процедура оценки.

Диагностическая модель управления персоналом включает в себя три главных объекта анализа:

· люди (персонал);

· внешние и внутренние условия;

· само предприятие или организация.

Модель состоит из следующих блоков :

· внешних факторов;

· внутренних факторов;

· кадровой политики.

Внешние факторы:

· Правительственное регулирование;

· Профсоюзы;

· Экономические условия;

· Структурный состав рабочей силы на рынке труда;

· Место расположения предприятия.

Внутренние факторы :

· Стиль работы;

· Природа задачи (условия труда);

· Рабочая группа (совместимость всех членов группы и их взаимодополнение), наличие ресурсов, соответствующих поставленным целям и задачам.

Кадровая политика :

· обеспечение равных возможностей эффективного труда;

· анализ и планирование рабочих мест;

· набор и отбор кадров;

· обучение и повышение квалификации персонала;

· планирование карьеры и перемещения по службе;

· оплата труда, социальный пакет;

· трудовые отношения, обеспечение безопасных и здоровых условий труда

Учет личностных характеристик работников , их предпочтений и склонностей. Факторы мотивации, определяющие отношение персонала к работе.

11. Методы оценки управленческого персонала, показатели оценки, область их использования .

Для оценки управленческого персонала используются различные методы.

Например, "360 о Аттестация" , при которой сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Метод стандартных оценок . Здесь руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале специального бланка.

Метод сравнения . Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других с последующим ранжированием и выделением групп: 10% лучших и 10% худших.

Для решения проблем оценки создается методика, которая включает:

· выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности и поведения;

· алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для этого информации;

· обоснование нормативных значений показателей;

· агрегирование информации и построение индексов;

Психологические методы оценки позволяют добиться высокой степени точности и детализации при условии привлечения высокопрофессиональных психологов.

Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оценщиках, технических средствах, оформлении результатов.

Оценка работников по результатам труда . Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда.

Необходимо:

· выявить соответствие работника занимаемой должности;

· определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

· обеспечить повышение индивидуальной отдачи с ориентацией на конечный результат.

Оценка труда специалистов включает :

· оценку результатов, связанных с основной деятельностью (производительность, сложность, качество труда);

· оценку деятельности, сопутствующей основной и связанной с повышением квалификации, творческой и общественной активностью;

· оценку поведения работника в коллективе.

Модели для оценки основываются на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах.

12. Организация аттестации персонала на предприятии,

этапы ее проведения.

Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации работника – квалификационному уровню выполняемой им работы.

Основные задачи аттестации :

· определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

· выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

· стимулирование роста профессиональной компетентности работника;

· определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

· внесение предложений о перемещении кадров, освобождение работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Этапы проведения аттестации :

· разработка и утверждение графиков проведения аттестации;

· определение и утверждение аттестационных комиссий;

· подготовка необходимых документов на аттестуемых работников;

· утверждение состава экспертных групп;

· оценка соответствия квалификационного уровня работника уровню квалификации выполняемой им работы;

· оформление результатов аттестации;

· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года и беременные женщины.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает рекомендации по одному из следующих направлений:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;

· не соответствует занимаемой должности.

13. Формирование резерва кадров на выдвижение, критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв

Резерв руководящих кадров – группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности (должности с большим объемом ответственности) по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Задачи формирования резерва :

· своевременное заполнение вакантных должностей;

· преемственность и устойчивость управления организацией или ее подразделениями;

· назначение на должность компетентных, способных работников;

· обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.

Этапы формирование кадрового резерва :

· определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

· предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

· изучение, оценка, отбор кандидатов;

· рассмотрение? согласование, утверждение состава;

· работа с резервом;

· контроль за подготовкой резерва;

· определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения учитывается система деловых и личностных характеристик:

· общественно-гражданская зрелость;

· отношение к труду;

· уровень знаний;

· организаторские способности;

· способность к руководству системой управления (умение своевременно принимать решение, способность обеспечивать контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации, умение разрешать конфликты, способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе);

· способность к поддержке инновационного процесса;

· морально-этические черты характера.

14. Понятие деловой карьеры, ее виды. Современные представления

о моделях управления деловой карьерой .

Деловая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест (Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник {фактическая карьера; плановая карьера}).

Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Здесь выделяют еще "центростремительную" карьеру – движение к ядру, руководству предприятия.

Обеспечение процесса управления карьерой включает подсистемы исполнителей (работников), работ (рабочих мест, должностей), информационного обеспечения.

Основные методы моделирования карьеры :

· Индивидуальное консультирование. Применяется к заведомо заслуженным и талантливым работникам. Используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, совместная проработка вариантов карьеры и т.д.;

· Групповая сессия. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений;

· Различные формы самооценки. Основная проблема в том, что не все способны давать себе объективную оценку;

· Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем;

· Оценочные центры и центры развития, где может быть выполнен анализ проблем человека, постановка целей, принятие решений, предотвращение и разрешение конфликтов, обучение, мотивация работы, использование времени.

Стадии модели карьеры :

A. обучение

B. включение

C. достижение успеха

D. профессионализм

E. переоценка ценностей

F. мастерство

G. пенсионный период

15. Построение карьерограммы для менеджера организации

При построении карьерограммы используются специальные методики информационного насыщения этапов, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. Карьерограмма может быть представлена в виде диаграмм, графиков, таблиц и т.д.

Первоначально выбирается тип карьеры, поскольку для каждого из ее видов требуется свой ресурсный комплекс, в том числе временной и жесткая привязка к действующей ситуации в композиции внешних и внутренних факторов.

Предварительный участок включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 -летнего возраста.

На участке продвижения (от 30 до 45 лет ) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается практический опыт, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение личности.

Участок сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет . Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим.

Участок завершения длится от 60 до 65 лет . Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность

На последнем пенсионном участ ке карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и здоровья.

16. Характеристика моделей управления персоналом

в России и за рубежом

Модели управления персоналом как в России, так и за рубежом в своей концепции определяются миссией (целью) организации в части целей, задач и функций службы управления персоналом.

Модель управления по результатам. Здесь задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов (авторы концепции финны Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др.). Залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов, что позволяет сделать основной упор в управлении персоналом на мотивацию человеческих ресурсов.

Модель управления посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников и на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Это "тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения….над администрированием и жестким контролем" (Э.М.Коротков).

Модель на основе рамочного управления , где сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ – рамок, которые задаются важностью процесса, нормами, непредсказуемостью. В результате создаются условия для развития инициативы, ответственности, самостоятельности работников.

Модель на основе делегирования (Бад-Гарцбургская модель , основоположник профессор Р.Хен), т.е. передаче подчиненному функций, закрепленных за его руководителем. Суть – объединение 3-х действий: 1)ясной постановки задачи, 2)четкого определения рамок принятия решений, 3)четкого разграничения ответственности за действия и результат.

Модель, программирующая партисипативное управление . Основной предпосылкой этой модели является утверждение: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовольствие, то он работает более заинтересованно и производительно. Предпосылки для реализации: 1)работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и пр. 2) руководство привлекает работников в подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и пр. 3)работнику предоставляется право контроля качества продукции и установлении ответственности за конечный результат, 4)работники принимают участие в инновационной предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждений.

17. Роль организационной культуры в развитии персонала

Организационная культура понимается как социально - этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников для достижения общего успеха. О.Н.Виханский определил понятие культура организации наиболее полно и обобщающе: «это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения». Организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления, т.к. выражает комплекс представлений о назначении организации в целом и отношения между сотрудниками.

Основные компоненты корпоративной культуры:

1)предположения (что сотрудники считают правильным в организации);

2) ценности (что сотрудники считают важным в организации);

3)нормы (как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях);

4) поведение (повседневные действия сотрудников в процессе своей работы).

Формирование культуры организации - это целенаправленный длительный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые впоследствии они будут использовать в профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения своих социальных потребностей. Управление корпоративной культурой организации - процесс формирования и усвоёния работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей. Оно связано:

1) с развитием отношений, убеждений и ценностей, согласующихся е назначением, стратегиями, внешнейсредой организации во имя достижения значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации:

2) с привитием культуры;

3) управлением переменами;

4) с достижением согласия (единство членов организации в понимании ее миссии, стратегии, ценностей);

5) основных элементов механизма проектирования и управления культуры.

18. Моральное и материальное стимулирование труда

Обязательной составной частью НОТ является моральное и материальное стимулирование труда, организация которого должна быть направлена на рост заинтересованности работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

Практическое материальное стимулирование труда проявляется в разных формах и системах заработной платы и премирования. С другой стороны, работник несет материальную ответственность » ущерб, который он наносит обществу и организации своими неправильными действиями или бездействием.

Моральное стимулирование труда связано с ответственностью работника за выполненную работу, с общественным признанием заслуг каждого отдельного работника.

Важное значение для научной организации труда имеет и дисциплина труда. которая определяется отношением работников к труду и является необходимым условием эффективного достижения поставленных задач.

Виды дисциплины:

1)трудовая дисциплина - соблюдение установленного распорядка работы, выполнение закрепленных за работником обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей;

2)технологическая дисциплина-соблюдение всех

требований технологических операций, предусмотренных производственным процессом;

3)производственная дисциплина - своевременное выполнение производственных заданий, соблюдение правил эксплуатации оборудования, норм расхода сырья, правил охраны труда и техники безопасности, рациональное использование производственных мощностей, своевременное и качественное обслуживание рабочих мест.

19. Особенности и специфика управленческого труда

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Объект управленческого труда - организация, структурное подразделение, т.е. сфера его приложения. Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

функции управления:

определение целей и планирование;

организация исполнения;

координация и стимулирование деятельности исполнителей; учет и контроль исполнения.

руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. Должностные обязанности: подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная задача -обеспечить эффективный труд производственного коллектива. Задача руководителя - обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Труд руководителя делится на три части: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую.

Специалисты выполняют функции подготовки, обоснования и реализации управленческих решений. Они проводят обработку и анализ информации, характеризующей состояние производствённого процесса в заданный интервал или момент времени; обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и профессиональной подготовкой: менеджеры, инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и пр.

Служащие - работники, выполняющие разнообразную работу. связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Они делятся по операциям управления на секретарей, машинисток, техников, лаборантов и пр. Основная задача - обеспечить информационное обслуживание руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений.

20. Позитивные и негативные функции конфликтов

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации. .

Функции и типы конфликтов

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.

Позитивные функции:

Выявление проблем;

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

Получение новой информации об оппоненте;

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

Стимулирование к изменениям и развитию;

Снятие синдрома покорности у подчиненных;

Диагностика возможностей оппонентов.

Негативные функции:

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

Представление о побежденных группах как о врагах;

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

1. Понятие и содержание управления персоналом

2. Формирование персонала

3. Управление дисциплиной в организации

5. Мотивация персонала.

6. Организация кадровой службы.

1. Под персоналом организации понимают совокупность временных, сезонных и постоянных работников, занятых в организации . По мнению специалистов по управлению, люди являются главным фактором, обеспечивающим эффективность функционирования организации. В связи с этим проблеме управления персоналом всегда уделялось пристальное влияние.

Термин «управление персоналом» в отечественной управленческой науке и практике возник сравнительно недавно. Поэтому порой функцию управления персоналом рассматривают как руководство. Однако это не верно. Под управлением персоналом подразумевается деятельность по обес­печению организации необходимым количеством сотрудников требуе­мой квалификации и качества в целом, их мотивации, создания условий труда и использования для достижения целей организации. Управление персоналом – это функция управления, связанная с людьми и их отношениями внутри организации. Это системный и непрерывный процесс анализа постоянно меняющейся потребности организации в человеческих ресурсах и реализации кадровой политики обеспечивающей долгосрочную эффективность функционирования организации.

Создание системы управления персоналом предполагает, прежде всего, определение целей управления персоналом. Целями управления персоналом организации являются: повышение конкурентоспособности организации в рыночных условиях; повышение эффективности производства и труда, в частности, достижение максимальной прибыли; обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное выполнение целей управления персоналом осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (операций) по основным направлениям работы с персоналом (табл. 20.1).

Таблица 20.1 - Содержание управления персоналом организации

Основные направления работы с персоналом	Цели управления персоналом	Операции по управлению персоналом
Занятость	Обеспечение организации высококвалифицированными и заинтересованными работниками, создание – условий для наиболее полной удовлетворенности своей работой на основе привлекательной оплаты труда, безопасности и возможности для продвижения и развития	Планирование персонала Анализ и конструирование рабочего места Обеспечение безопасности и здоровых условий труда Наем и отбор трудовых ресурсов Установление режима работы персонала Предоставление отпуска. Управление карьерой Высвобождение персонала
Обучение персонала	Обеспечение условий повышения квалификации для развития работников и их продвижения	Подготовка кадров Обучение (переобучение) Адаптация персонала
Оплата труда	Предоставление более высокой оплаты труда, чем в других организациях и в соответствии со способностями, опытом и ответственностью	Управление стимулированием.
Гармонизация трудовых отношений	Установление определенных процедур для эффективного решения трудовых проблем	Отношения с профсоюзами Управление дисциплиной Социальное партнёрство
Обеспечение благосостояния персонала	Обеспечение более высокого жизненного уровня работников и качества жизни	Управление социальным обеспечением

В основу управления персоналом положены следующие принципы.

1. Демократия в управлении персоналом. Сущность его состоит в создании условий участия в управлении персоналом для всех, что обеспечивает готовность к сотрудничеству и эффективное разрешение социальных и производственных проблем в работников организации.

2. Коллективной ответственности в управлении персоналом. Соблюдение этого принципа означает создание эффективной структуры управления персоналом, коллективное принятие основных решений по персоналу при четком установлении полномочий каждого работника в данной сфере, предусмотренное в определенных документах организационного регламентирования, ясное указание о дисциплинарной ответственности за надлежащее исполнение своих обязанностей, нарушение трудовой и производственной дисциплины.

3. Индивидуальный подход в управлении персоналом. Сущность этого принципа состоит в том, что формы и методы управления персоналом должны определятся исходя из специфических особенностей конкретной должности и индивидуальных особенностей работника. Кадровая работа должна опираться на знание отдельных людей и их потребностей, что позволяет добиться рационального распределения персонала по должностям и структурным подразделениям.

4. Достижение эффективности и справедливости. Следование этому принципу означает, что принимаемые решения в сфере управления персоналом должны обеспечивать не только эффективность производства, но и учёт общественного мнения. На практике это требование реализуется путем: гласности кадровой работы; создания системы самооценки и оценки труда и кадровых перестановок в соответствии с этими оценками; развития самоуправления в организациях и реализации принципа демократического большинства, базирующегося на предположении о равенстве всех людей; определения уровня должностных окладов работников управления с учетом мнения членов трудового коллектива о предпочитаемой ими степени дифференциации доходов и другим образом.

Выделяют текущую деятельность по управлению персоналом, стратегию управления персоналом и кадровую политику. Стратегия управления персоналом - это функциональная стратегия организации по достижению её стратегических целей путём координации и распределения её персонала. Выполнение стратегии управления персоналом предполагает, прежде всего, развитие у персонала качеств, необходимых для реализации стратегии организации.Кадровая политика представляет собой совокупность принципов, правил и норм осуществления текущей деятельности по управлению персоналом, обеспечивающих достижения стратегических целей управления персоналом.

2. Формирование персонала является одной из важнейших задач организации, которая состоит в привлечении квалифицированных кадров и включает в себя следующие операции: планирование потребности в персонале; анализ и конструирование рабочего места; наём (выборка) персонала; отбор персонала.

Планирование потребности в персонале является одной из составных частей задачи определения необходимых для достижения целей организации ресурсов. Процесс формирования персонала включает в себя три этапа: оценка наличных ресурсов; оценка будущих потребностей (планирование персонала); разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Основными задачами оценки наличных ресурсов являются: оценка обеспеченности организации персоналом; оценка уровня подготовленности (качества) персонала; оценка эффективности использования персонала; выявление резервов экономии трудовых ресурсов и разра­ботка мероприятий по их использованию.

Обеспеченность организации персоналом определяется сравнением фактического количества работников в базисном периоде по категориям и профессиям с плановой потребностью. Осо­бое внимание должна быть уделено кадрам ведущих профессий. В результате анализа выявляется дефицит (избыток) кадров в це­лом по организации и её структурным подразделениям. При этом опре­деляются причины, обусловившие расхождение фактического на­личия персоналом с плановыми установками. На этом этапе по каждому структурному подразделению и в целом по организации на основе анализа даётся оценка следующих показателей: общая численность работ­ников; численность служащих и их удельный вес в общей численности; численность ра­бочих; дополнительная по­требность в персонале (в том числе служащих и рабочих); обеспечение до­полнительной потребности в кадрах рабочих за счет выпускников учебных заведений, службы заня­тости населения и прочих внешних источников; высвобождение рабочих и служащих; использование высвобождаемой численно­сти персонала и т.п.

К числу основных задач, которые решаются в процессе плани­рования персонала, относятся следующие: создание здорового и работоспособного трудового коллекти­ва, способного выполнить намеченные планом цели; формирование оптимальной половозрастной и квалифика­ционной структуры персонала; подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала; совершенствование организации труда; стимулирование труда; создание благоприятных условий труда и отдыха для пер­сонала; повышение производительности и качества труда; обеспечение оптимального соотношения между численностью персонала, заработной платой и производительностью труда в планируемом периоде; ротация персонала (прием, увольнение, перевод на другую работу); оптимизация средств на содержание персонала и т.д.

Процесс планирования персонала является составной частью так­тического планирования. В соответствии со структурой тактического плана плани­рование персонала охватывает, прежде всего, планирование труда и планирова­ние оплаты труда. Для этого в плане по персоналу выделя­ются три раздела: план по труду; план по численности персонала и план по заработной плате.

В плане по труду и численности персонала организации: рассчитываются по­казатели производительности труда; определяется трудоем­кость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различ­ных категорий персонала, планируемая величина затрат на со­держание персонала фирмы и ее структурных подразделений, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников; намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и по­вышению квалификации кадров, формированию и использова­нию кадрового резерва; готовятся исходные данные для планирования фонда оплаты труда и фонда заработной платы, средней заработной платы работников фирмы и т.д.

В соответствии с указанными требованиями в плане по персоналу составляется план развития персонала, который устанавливает задания по приему новых сотрудников, сокращению или переводу работников на другую работу, подготовке, пере­подготовке и повышению квалификации персоналу фирмы. С учетом плана развития персонала и тактических целей фирмы уточняются функции, полномочия и ответственность структур­ных подразделений организации, производственная и организацион­ная структура, составляется новое штатное расписание, а также планируются другие мероприятия. В про­цессе планирования развития персонала формируется кадровый резерв работников на выдвижение на более высокие должности. Основная цель планирования развития персонала в организации - повышение эффективности использования трудо­вого потенциала.

При планировании численности работников организации следует различать явочную, списочную и среднесписочную.

Явочную численность определяют при планировании числен­ности рабочих. Она представляет собой число рабочих, которые ежедневно должны быть на рабочих местах для обеспечения нор­мального хода производства.

Списочная численность включает общее число всех работни­ков организации (постоянных, сезонных, временных), в том числе работников, фактически работающих, находящихся в командиров­ках, в отпусках, не вышедших на работу в связи с выполнением государственных обязанностей и по болезни, а также с разрешения администрации, совершивших прогулы и т.п.

В течение года списочный состав постоянно изменяется. По­этому при планировании показатели численности определяются по среднесписочной численности. Этот показатель определяется пу­тем деления суммы списочной численности за все дни планового периода на общее число календарных дней в плановом периоде.

Основой для расчета плановой численности рабочих является за­планированный объем производства, рост производительности труда, трудоемкость изготовления одного изделия и товарного (ва­лового) выпуска, а также полезный фонд рабочего времени. В за­висимости от состава исходных данных выделяют следующие ме­тоды планирования численности : метод корректировки базовой численности; на основе трудоемкости производственной программы; на основе производительности труда.

Метод планированиячисленности путем корректировки ба­зовой численности работников является укрупненным и применя­ется на стадиях предплановой работы. Он относительно прост, име­ет незначительную трудоемкость плановых расчетов, требует небольшой объем информации. Однако точность расчетов при этом невысока. Использование данного метода оправдано на предпри­ятиях с однородным производством, например в легкой и пищевой промышленности, в добывающих отраслях промышленности и т.д. Методом корректировки базовой численности можно определить плановую численность работающих в целом на фирме, в разрезе структурных подразделений и различных категорий работающих.

В тех организациях, где в плановых расчетах используется произво­дительность труда (выработка на одного работника), плановая численность может быть определена на основе объемов производства товарной, ва­ловой, чистой продукции в оптовых ценах организации и пла­нируемой выработки на одного работника

Для более точных расчетов численности работников организации используют метод, основанный на трудоемкости производственной программы. В этом случае численность определя­ется путем деления трудоемкости производственной программы на полезный фонд рабочего времени одного работника.

Для определения общей потребности в кадрах служащих (работников управления) могут применяться следующие основные методы: штатно-номенклатурный, нормативный и нормативов насыщен­ности.

Штатно-номенклатурный метод основывается на примене­нии номенклатур должностей, подлежащих замещению в штатном расписании организации. Этот метод позволяет определять текущую потребность в менеджерах - как общую, так и дифференцированную по уровню подготовки (с высшим и средним специальным) и по группам специальностей (специ­альностям).

Для определения общей потребности текущего периода в менеджерах при запланированном объеме работ и обоснованных нормативах (нагрузки или обслужива­ния) рекомендуется применять нормативный метод расчета. Этот метод основан на использовании планов или проектов пла­нов по объему производства (работ) и нормативов труда спе­циалистов. При этом общая потребность рассчитывается путем деления объема работ в планируемом периоде на норматив нагрузки на одного работника или путем умножения объема работ на нор­матив обслуживания на одного работника.

Для более точных и обоснованных расчетов общей потребности в работниках управления на пер­спективу целесообразно использование метода нормативов на­сыщенности. Норматив насыщенности - показатель, выражающий долю участия менеджеров в общем совокупном труде работников при условии их рационального использования. Норматив на­сыщенности отражает объективную потребность организации в работниках управления по отношению ко всем работающим. Он рассчитывается как отношение плано­вой численности служащих к плановой численности работающих (в до­лях единицы или процентах). Норматив насыщенности в организациях разных отраслей различен. Его величина его зависит от сложности создаваемой и производимой продукции, уровня технической оснащенности производства, объема научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, организационной структуры управления и уровня организации труда менеджеров.

Программа удовлетворения будущих потребностей устанавливает средства формирования организации персоналом. Она включает в себя: конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Анализ и конструирование места производится с целью определения требований к качествам работников при их отборе. Эта функция включает в себя выполнение следующих работ: анализ оснащения и оборудования рабочих мест; анализ пространственного размещения материальных элементов производства; анализ обслуживания рабочих мест; анализ условий труда и техники безопасности; анализ действий работников на рабочем месте; проектирование рабочего места (трудового процесса)

Формулирование требований к качествам работников в хозяйственной практике России осуществляется, как правило, в форме квалификационных требований. Квалификационные требования каждой должности имеет три раздела. В разделе «Должностные обязанности» установлены основные трудовые функ­ции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимаю­щему данную должность с учетом технологической однородности и взаимосвязан­ности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В разделе «Должен знать» содержатся основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний законодательных и нормативных правовых актов, положений, инструкций и других руководящих мате­риалов, методов и средств, которые работник должен применять при выполнении должностных обязанностей. В разделе «Требования к уровню квалификации» определены уровень профессиональ­ной подготовки работника, необходимый для выполнения предусмотренных долж­ностных обязанностей, и требования к стажу работы. Организации, использующие зарубежный, прежде всего американский опыт, требования к работнику формулируют в форме спецификации работы. В спецификацию работы включается следующее: образование и образованность (требования к уровню академических знаний и типу образования); физические кондиции (возрастные требования, здоровье, внешность); опыт работы; способности; навыки и знания.

Поиск претендентов на вакантную должность при вербовке может иметь место как в организации, так и вне ее. В этой связи различают: внешний и внутренний виды найма.

Внутренний наем предполагает продвижение работников организации по служебной лестнице или осуществление ротации кадров. При этом, используется метод извещения всех работающих в организации о вакантных должностях. При внутреннем найме следует пользоваться следующими рекомендациями.

1. Внутренний наем должен начаться как минимум на неделю раньше внешнего.

2. Следует информировать обо всех критериях отбора и их рейтинге.

3. Следует распространять достаточное количество бланков заявлений.

4. Следует информировать всех заявителей о дальнейших действиях в случае принятия какого-либо из кандидатов на заявленную должность.

Внешний найм предполагает информирование по возможности всего трудоспособного населения. Источниками внешнего найма являются: учреждения профессионального образования; объявления в средствах массовой информации; люди, ищущие работу; службы занятости населения; бюро по трудоустройству и другие.

На этапе отбора менеджмент организации осуществляет отбор кандидатов из созданного в ходе вербовки резерва. Типичный процесс принятия решения по отбору имеет следующие этапы: анализ анкет кандидатов; предварительная отборочная беседа; заполнение бланка заявления; беседа по приему на работу; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр; принятие решения. При осуществлении отбора следует не допускать действий, противоречащих действующему законодательству, в особенности в части дискриминации при приёме на работу.

Организации, использующие анкеты при формировании списка кандидатов, как правило, используют следующие блоки вопросов: индивидуальная информация (имя, адрес, дата рождения, семейное положение, жилищные условия); образование (школа, ПТУ, техникум, ВУЗ, ФПК); карьера (предыдущие места работы, современный уровень заработной платы); состояние здоровья; интересы и хобби в свободное время; сведения о том, почему кандидат хочет получить именно эту работу; имена поручителей. Кандидат вправе не отвечать на отдельные вопросы анкеты.

Предварительная отборочная беседа и беседа по приёму на работу проводятся по заранее подготовленным вопросам, включающим в том числе и вопросы анкеты, в свободной форме. Построение беседы ведется вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Тестирование кандидата предусматривает оценку наиболее существенных для данной должности качеств. Наиболее распространенными тестами являются: тест выполнения отдельных работ на предполагаемом рабочем месте; тест на психомоторные способности; тест на канцелярские способности; тест на умственные способности и умственную зрелость; тесты личных качеств; тесты на честность.

Медицинский осмотр проводится в случае, если этого требуют особенности профессии. Он осуществляется по специальной форме, предполагающей посещение врачей ряда специализаций. В том числе внимание уделяется проблеме употребления спиртных напитков и наркотиков.

3. Под дисциплиной понимается определенный порядок поведения персонала, отвечающий принятым в обществе нормам права и морали, а также требованиям организации . Дисциплина характеризуется степенью соблюдения технологии трудового процесса, установленных режимов труда и правил внутреннего распорядка.

Управление дисциплиной осуществляется с учетом следующих принципов.

1. Принцип личной дисциплинированности руководителя . Он требует примерного поведения руководителя для подчиненных. Такое поведение предполагает: личную организованность руководителя; оптимальное, эффективное и полное выполнение руководителем служебных обязанностей; содействие контролю соблюдения дисциплины рядовыми работниками; социальную ответственность руководителя за последствия своих решений.

2. Принцип объективности и правомерности дисциплинарных воздействий. Соблюдение этого принципа в деятельности работников ведет к невозможности использования мер дисциплинарного воздействия для сведения счетов с оппонентами.

3. Принцип сочетания коллективной и индивидуальной ответственности за состояние дисциплины . При этом предполагается, что применение мер коллективной ответственности способствует включению в управление дисциплиной всего коллектива и его воздействию на нарушителя. Это создает коллективную терапию соблюдения дисциплины.

4. Принцип формирования общественного мнения . Его сущность состоит в требовании создания обстановки нетерпимости к любым проявлениям нарушения дисциплины, а также поощрения дисциплинированных работников путем комплекса мер морального стимулирования. К ним относятся: награждение медалями, орденами, грамотами; занесение на Доску почета, в Книгу почета, на Аллею трудовой славы; присвоение почетных званий; публикация статей в органах массовой информации и т.п.

5. Принцип неотвратимости наказания . Имеется в виду, что на каждое нарушение должна быть реакция со стороны руководства в виде дисциплинарного воздействия. Исследования этой проблемы показывают, что безнаказанность разлагающе влияет не только на самого нарушителя, но и на всех остальных работников.

6. Принцип целенаправленности в управлении дисциплиной . Управление дисциплиной – это систематическая работа, которая должна включать четко означенные цели, способы и методы воздействия. Постоянно изменять уровень требовательности – значит провоцировать конфликтные ситуации.

7. Принцип соблюдения иерархии управления . Это требование означает, что осуществлять дисциплинарные воздействия должны в первую очередь непосредственные руководители.

8. Принцип справедливости наказания. Имеется в виду, что наказанию должны быть подвергнуты лишь нарушители, а в ряде случаев и лица, способствующие нарушителю либо не принявшие профилактических мер для предотвращения нарушения. При этом, мера дисциплинарного воздействия должна быть адекватной нарушению, ущербу, причиненному нарушителем, а также сложившейся ситуации и индивидуальным особенностям нарушителя. Несправедливые наказания деморализуют подчиненных, не улучшая подчиненных.

9. Принцип комплексного подхода к управлению дисциплиной . Управление дисциплиной одна из функций управления персоналом, которая тесно связана с другими функциями. Поэтому действенность мер по укреплению дисциплины зависит от действенности реализации других функций. Это может быть обеспечено при надлежащем уровне работы кадровой службы. Она должна обеспечить воздействие на персонал с целью укрепления дисциплины с различных сторон (администрация, общественные организации, семья и т.д.) и различными методами (экономическим, административным, социально-психологическим).

Управление дисциплиной в организации является процессом, включающим в себя следующие, последовательно сменяющие друг друга, основные функции: профилактика дисциплинарных нарушений; организационное обеспечение дисциплинарной работы; контроль и реагирование на состояние дисциплины.

Профилактика дисциплинарных нарушений предполагает выполнение мероприятий, направленных на предупреждение возможных нарушений дисциплины. Этот процесс имеет следующие: определение наиболее вероятностных нарушений дисциплины; определение наиболее вероятностных причин нарушений дисциплины; обоснование основных направлений по предупреждению нарушений; планирование и реализация конкретных мероприятий по профилактике нарушений дисциплины.

В организациях имеют место следующие основные нарушения дисциплины: небрежное исполнение обязанностей; нарушение распорядка рабочего дня; нарушение прав других работников; появление на работе в нетрезвом виде; порча или хищение собственности; излишняя или недостаточная инициатива; сокрытие фактов нарушения дисциплины.

Исследования позволили выявить и основные причины, влияющие на уровень дисциплинированности работников. Условно, их можно подразделить на три группы: производственно-технологические; социально-экономические; личностные.

К производственно-техническим причинам относятся: плохие условия труда; технологическая специфика труда; изменения в организации труда; неудовлетворенное материально-техническое обеспечение трудовых процессов.

К социально-экономическим причинам относятся: дефицит персонала; неоптимальная демографическая структура персонала; вредные традиции в коллективе; транспортные затруднения при отъезде и приезде на работу; недостатки медицинского и коммунального обслуживания трудности и недостатки в организации досуга; грубый стиль управления.

К личностным причинам относятся: несоответствие черт характера человека специфики работы; семейные проблемы; болезни и недомогания.

Указанные причины, безусловно не исчерпывают полного, возможного списка, но вместе с тем, позволяют дать представление о побудительных мотивах нарушения дисциплины в организации и на этой основе разрабатывать мероприятия по предупреждению нарушений.

Основные направления по предупреждению нарушений дисциплины формируются в соответствии с причинами, их порождающими и могут быть сгруппированы таким же образом. При планировании конкретных мероприятий в организации следует обратить особое внимание на их адресность и сроки.

Организационное обеспечение дисциплинарной работы включает в первую очередь разработку и реализацию Положения об управлении дисциплинарной следующего содержания.

Раздел первый: общие положения. В нем указываются цели и сфера распространения указанного Положения.

Раздел второй: система поощрения за образцовую дисциплину. В этом разделе предоставлен перечень мер морального и материального стимулирования укрепления и поддержания образцовой дисциплины.

Раздел третий: система дисциплинарных воздействий. Его содержание составляют: список и определение дисциплинарных проступков; список и определение дисциплинарных взысканий; порядок разбора, регистрации проступков и внесения наказаний; обязанности должностных лиц, обеспечивающих дисциплину; список уважительных причин, выдвигаемых в оправдание проступка; порядок подачи и разбора апелляций особые случаи.

Контроль за соблюдением дисциплины в организациях должен осуществиться на основе известных принципов контроля, что обеспечивает его действенность и возможность принятия мер со стороны администрации в соответствии с Положением об управлении дисциплиной в организации.

4. В развитие программ использования персонала в начале семидесятых годов в США и странах западной Европы были разработаны программы по управлению карьерой, то есть продвижением по службе. При этом под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти. Под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Совпадение намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит довольно редко и является скорее исключением, чем правилом.

Управление карьерой представляет собой официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, образом. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать способности своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности. Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по различным должностям, способствующую развитию как организации, так и личности. Это имеет большое значение, поскольку люди обычно относятся к своей карьере достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по службе является большая преданность интересам организации, повышение мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более полное использование способностей работников.

Российские организации практикуют создание так называемых «групп кадрового резерва». Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки продвижений, перемещений, увольнений конкретных сотрудников.

Можно выделить следующие основные этапы процесса формирования резерва кадров: составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров; предварительный набор кандидатов в резерв; получение информации о деловых, профессиональных и личностных качествах кандидатов; формирование состав резерва кадров.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются: соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки; опыт практической работы с людьми; организаторские способности; личностные качества; состояние здоровья, возраст.

Источники формирования резерва кадров следующие: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители нижнего уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в качестве рабочих.

В отечественных организациях сложился определенный порядок отбора и зачисления в группу резерва кадров.

1. Отбор кандидатов должен проводиться на конкурсной основе среди специалистов в возрасте до 35 лет, положительно зарекомендовавших себя на практической работе и имеющих высшее образование.

2. Решение о включении работников в группы резерва принимается на специальной комиссии и утверждается приказом по организации.

3. Для каждого работника (стажера) утверждаются руководитель стажировки (основной) и руководители этапов стажировки, которые составляют индивидуальный план стажировки применительно к каждому этапу.

4. Руководители стажеров, включенных в группу резерва кадров, получают материальное вознаграждение за успешное прохождение стажером этапов системы служебно-профессионального продвижения.

5. Стажеру устанавливается должностной оклад, соответствующий занимаемой им новой должности, но выше предыдущего оклада, причем на него распространяются все виды материального поощрения, предусмотренные для данной должности.

Высвобождение персонала - вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на несложной классификации видов увольнений. Критерием классификации в данном случае выступает степень добровольности ухода работника из организации. По этому критерию можно выделить три вида увольнений: увольнение по инициативе сотрудника (в отечественной терминологии – по собственному желанию); увольнение по инициативе работодателя (в отечественной терминологии – по инициативе администрации); выход на пенсию.

Относительно беспроблемным с точки зрения организации (если абстрагироваться от последующих проблем по найму и адаптации новых сотрудников) является уход работника по собственной инициативе. Этот переход в большинстве случаев рассматривается самим сотрудником позитивно. Его профессиональная деятельность и социальная среда либо не изменяются существенным образом, либо сотрудник практически готов к подобным изменениям. Поэтому необходимость поддержки со стороны администрации, как правило, мала.

Увольнение по инициативе администрации является неординарным событием для любого сотрудника. Многие люди, столкнувшись с необходимостью увольнения, испытывают страх, подавленность, растерянность. Поэтому организация должна проводить ряд мер, способствующих снижению негативных последствий увольнения сотрудника как для него самого, так и для организации. В последнем случае имеется в виду, что сотрудник может обладать конфиденциальной информацией о деятельности организации, разглашение которой могло бы нанести организации существенный ущерб.

В общем виде система мероприятий по высвобождению персонала включает в себя три этапа: подготовка; передача сообщения об увольнении; консультирование.

На подготовительном этапе администрацией создаются предпосылки для проведения программы мероприятий. Сюда относится решение вопросов о том, необходимо ли увольнение, и если да, необходимо ли использование именно данной системы мероприятий. Решение вопроса о проведении рассматриваемой системы мероприятий может зависеть, например, от той причины, по которой производится увольнение сотрудника. Так, в соответствии с российским законодательством о труде увольнение по инициативе администрации может быть обусловлено, например, такими причинами, как: ликвидация предприятия, сокращение численности или штата работников; несоответствие сотрудника занимаемой должности или выполняемой работе; неисполнение работником своих служебных обязанностей без уважительных причин; прогул, в том числе отсутствие на работе более трех часов в течение рабочего дня; восстановление на работе сотрудника, ранее выполнявшего эту работу; появление на работе в состоянии алкогольного или наркотического опьянения; совершение по месту работы хищения имущества. Вполне логично, что администрация организации вправе не брать на себя обязанности по поддержке сотрудника в случае его увольнения по некоторым из приведенных выше причин.

Второй этап мероприятий – доведение до сотрудника сообщения об увольнении – делает процесс высвобождения официальным и представляет собой исходный пункт для дальнейшей консультационной работы.

Третий этап – консультирование – является центральным звеном во всем процессе управления высвобождением персонала. Этот этап в общем виде включает в себя три фазы. На первой фазе с помощью консультаций со стороны службы управления персоналом и самооценки со стороны сотрудника делается попытка проработать все неудачи работы на прежних должностях и наметить новые профессиональные и личные цели. На второй фазе формируется концепция поиска нового рабочего места, например, разработка необходимых документов для будущего претендования на новые должности, построение сети будущих контактов по поиску работы, тренинг по проведению собеседования и т.п. Третью фазу можно назвать проведением поиска рабочих мест, например, помощь в выборе из различных предложений о работе какого-то одного с точки зрения индивидуальных целевых установок сотрудника.

Увольнение из организации вследствие ухода на пенсию характеризуется рядом особенностей, отличающих его от предыдущих видов увольнений. Во-первых, выход на пенсию может быть заранее предусмотрен и спланирован с достаточной долей точности по времени. Во-вторых, это событие связано с весьма специфическими изменениями в личной сфере. В-третьих, значительные перемены в образе жизни человека весьма наглядны для его окружения. В-четвёртых, в оценке предстоящего пенсионирования человеку свойственна некоторая раздвоенность целей, выражающаяся в ряде случаев в сомнении относительно решения о прекращении работы. Поэтому процесс выхода на пенсию, а также нахождение человека в новой социальной роли являются в цивилизованных странах объектом достаточно пристального внимания. Это внимание исходит как от государства, так и от организации, где человек трудился и вносил свой вклад в общее дело. Свое конкретное выражение работа с сотрудниками предпенсионного и пенсионного возраста находит в проведении определенных мероприятий: курсы подготовки к выходу на пенсию; скользящее пенсионирование.

Система мероприятий предусматривает главным образом постепенный переход к неполной занятости (неполной рабочей неделе или неполному рабочему дню), а также определенные изменения в оплате труда и установление порядка выплаты пенсионной страховки.

Особенность текущего момента функционирования организаций со­стоит в том, что для выполнения престижных работ человеку необходимо иметь постоянно расширяющийся объем профес­сиональных знаний, который устаревает ускоряющимися темпа­ми. Эта задача решается путём обучения и повышения квалификации . При этом в отдельных организациях принимается и реализуется концепция непрерывного обучения . Непрерывное обучение – это последовательное углубление и расширение объема знаний, способствующих повышению мастерства человека в соответствии с требованиями на­учно-технического развития и совершенствования хозяй­ственного механизма. Реализация целей непрерывного обучения базируется на принципе опережающего обучения - обучение человека с учетом требований, ожидаемых к моменту окончания обучения.

Приведенная концепция может реализовываться в отечественных организаций следующим образом. На основе оценки труда сотрудников для каждого из них разрабатывается программа развития, которая содержит перечень мероприятий, направленных на получение сотрудником дополнительных зна­ний и навыков выполнения работы, совершенствование его мотивационных устремлений и личностных качеств, схему карьер­ных перемещений. Ключевой задачей программы является обеспечение развития способностей сотрудника, необходимых ему для выполнения все усложняющихся по со­держанию работ, и поддержания его знаний и навыков на конкурентоспо­собном уровне. Реализация такой программы создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции человека.

Выделяют следующие стадии обучения: первичное обучение -формирование знаний и навыков у сотрудников без специальности; вторичное обучение (переквалификация) - приспособление имеющейся профессиональной специализации сотрудника к изменившимся условиям технического базиса. При этом вторичное обучение имеет разновидности: переподготовку, которая организуется с це­лью освоения новых профессий высвободившимися сотрудниками, которые не могут быть использованы по имеющейся у них профессии; повышение квалификации - постоянное совершенствование квалификации сотрудников фирмы в рамках профессиональной специализации в процессе их обучения, направленного на постоянное развитие профессиональных знаний и навыков.

Формы обучения персонала различных профессий, различны. К ним относятся, прежде всего, обучение на рабочем месте и обучение вне работы с отрывом и без отрыва от производ­ства.

Под адаптацией персонала понимают приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда . Основными целями адаптации являются: обучение особенностям работы в данной конкретной организации; уменьшение стартовых издержек; снижение неопределенности у новых работников; снижение текучести рабочей силы; экономия времени руководителей; развитие позитивного отношения к работе.

В организациях имеют место два направления адаптации: первичное, то есть приспособление молодых кадров, не имеющих опыта профессиональной деятельности; вторичное, то есть приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Выделяют два вида адаптации: производственный и внепроизводственный. К производственному виду относятся: профессиональная; психофизиологическая; социально-психологическая; организационно-административная; экономическая; санитарно-гигиеническая. К внепроизводственному - адаптация к бытовым условиям, адаптация к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха.

Управление адаптацией в организации осуществляется в соответствии с программой адаптации. Программа адаптации делится на общую и специализированную.

Общая программа качается в целом всей организации и затрагивает следующие вопросы.

1. Общее представление об организации: тенденции развития, цели, приоритеты, проблемы организации; традиции, нормы; продукция и ее потребители; виды деятельности; организация, структура, взаимосвязи между подразделениями; информация о высшем руководстве; внутренние отношения.

2. Оплата труда.

3. Дополнительные льготы: виды страхования; пособия по временной нетрудоспособности; выходные пособия; пособия по болезни работника и членов семьи, пособия по материнству, размер пенсии; возможности обучения на работе.

4. Охрана труда и техника безопасности: меры предосторожности; правила противопожарной безопасности и контроля; правила поведения при несчастных случаях; места оказания первой помощи.

Практика показывает, что забота организации об условиях работы и жизни персонала также важны, как выплата заработной платы. Благосостояние работников, в настоящее время, на ведущих предприятиях рассматривается как социальная ответственность руководства перед своими работниками. Необходимость социального обеспечения работников на предприятии заключается в следующем: социальное обеспечение отражается на росте производительности труда; здоровые люди всегда более производительны, снижаются потери и их болезни; сокращается текучесть человеческих ресурсов из-за неудовлетворенности условиями работы и из-за лояльности к предприятию.

1. Организация питания, в том числе в перерывах работы, продажа продуктов по более низким, чем на рынках ценам.

2. Спорт и общественные мероприятия (организация спортивных мероприятий, вечеров, путешествий, экскурсий и т.д.).

3. Медицинское обслуживание (медицинский контроль на рабочем месте, организация аптек, медицинское страхование, курортно-санитарное лечение).

4. Пенсии и страхование жизни.

5. Обучение и получение образования (оплата яслей, детских садов, средних школ для детей, повышение квалификации и подготовка).

6. Получение жилья (частичная оплата, предоставление арендуемого помещения и т.д.).

7. Организация транспортных услуг (переезд к работе и обратно, переезд за покупками и т.д.).

В управлении организацией важную роль могут играть профессиональные союзы. Профессиональные союзы представляют собой организации, объединяющие работников и создание для представления и защиты их интересов. Профсоюзы - не только экономический, но и социально – политический институт, поэтому целью их деятельности является реакция как экономических, так и политических интересов.

Профсоюзы выполняют следующие основные функции: ведение переговоров от имени трудовых коллективов; участие в регулировании размера минимальной заработной платы; стимулирование работодателей к повышению профессионального уровня работников.

Степень участия работников в профсоюзе определяет степень могущества профсоюзов и определяется достижением равновесия между предоставлением профсоюзных услуг и спросом на них. При этом на спрос на услуги профессиональных союзов оказывают влияние следующие факторы: различие в заработной плате и вероятности найти и построить работу между членами профсоюза и остальными работниками; - личные представления; - демографическая структура рабочей силы. На предложение профсоюзных услуг оказывают влияние следующие факторы: законодательство; степень противодействия работодателей; степень конкуренции и т.д.

В экономической теории существует две точки зрения по проблеме влияния профсоюзов на экономическую эффективность. Так, согласно отрицательной оценки, деятельность профсоюзов приводит к следующим негативным последствиям: потерям от забастовок; ограничениям на перемещения персонала, что увеличивает издержки поиска; росту безработицы, чему способствует жесткость заработной платы; снижением уровня прибыли. В соответствии с позитивной оценкой влияния профсоюзов на экономическую эффективность профсоюзы рассматриваются как институт «коллективного голоса». При этом, их роль состоит в соединении интересов работников и работодателей, препятствование неоправданным увольнениям, что способствует снижению конкуренции на рынке труда. При этом, считается, что действия профсоюзов имеют следующие последствия: сокращение текучести кадров и следовательно уменьшении издержек от текучести; закрепление правил, обеспечивающих продвижении по службе работников со стажем; обобщение опыта и рационализация предложений; укрепление дисциплины; сокращение издержек от заключения трудовых договоров при наличии коллективных соглашений.

Управление стимулированием представляет собой функцию управления, объектом которой является мотивы поведения людей, а целью - производство максимального количества продукции высокого качества при минимальных затратах ресурсов. В основе управления стимулированием лежат 12 принципов производительности Г. Эмерсона: точно поставленные идеалы или цели; здравый смысл; компетентная консультация; дисциплина; справедливое отношение к персоналу; быстрый, полный, точный и постоянный учет; диспетчирование; нормы и расписания; нормализация условий; нормирование операций; письменные стандартные инструкции; вознаграждение за производительность.

5. Мотивы - это потребности, выполнение которых стало настоятельным, что обусловливает поведение человека. Мотивация представляет собой комплекс условий или мотивов, оказывающих воздействие на поведение человека и направляющих его деятельность. Развитие мотивирования в теории и практике менеджмента в ретроспективе шло от предложения соответствующих денежных вознаграждений в обмен за прилагаемые усилия до осознания, что внутреннее побуждение к действиям является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Функция мотивации является важнейшей в руководстве людьми в организациях в демократическом обществе

В зависимости от того, что стимулируется – сама деятельность или результат – выделяются виды мотивации : текущая мотивация и мотивация по итогам.

Текущая мотивация направлена на стабилизацию уже достигнутого уровня поведения или на его корректировку в сторону необходимую организации. При этом поощрение должно быть таким, чтобы постоянно поддерживать заинтересованность работника в продолжении деятельности. Здесь большее значение имеет форма, способ, режим поощрения, нежели величина. Так, оно может быть достаточно регулярным или неожиданным (эпизодическим). Иногда целесообразно поощрение «авансом», стимулирующее работника поддерживать желаемое поведение.

Мотивация по итогам связана с достигнутыми результатами, поэтому она должна отражать истинный вклад сотрудника в деятельность организации. Вознаграждение (или наказание) должно быть справедливым, своевременным, создавать у работника стремление улучшить работу.

В практической деятельности менеджеры опираются на определенные теории мотивации, которые могут быть разделены на две группы: содержательные и процессуальные.

Таблица 1

Краткая характеристика содержательных теорий мотивации

Название теории и её автор	Основное содержание теории
Теория иерархии потребностей А. Маслова	Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру. Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворённая группа потребностей.
Теория ARG К. Адерфера	Мотивационное поведение человека зависит от трех групп потребностей: существования, связи и роста. Переход от одного уровня потребностей к другому иерархически не связан, возможен в различных направлениях
Двухфакторная модель Ф. Герцберга	Потребности делятся на две группы: связанные с внешними условиями труда («гигиенические») и с его содержанием («мотиваторы»). Первый тип факторов включает в себя политику фирмы, условия труда, величину заработной платы, представляемые организацией льготы, социальный статус, гарантии занятости. Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотива­цию работников и способствует повышению эффективности их труда - ответственность и возможность принимать реше­ния, признание и одобрение результатов работы, продвиже­ние по службе, чувство удовлетворения от достигнутого
Теория приобретённых потребностей Д. МакКлелланда	Потребности делятся на три группы: потребность во власти (стремление достигать поставлен­ных целей), потребность в успехе; потребность в принадлежности (поиск и установление хороших отношений с окружающими, получение от них поддержки)

Таблица 2

Краткая характеристика процессуальных теорий

Название теории	Содержание теории
Теория ожидания В.Врума	Основана на понятии ожидания, рассматриваемого как оценка данной личностью определенного события, включает действие трех факторов: ожидание в отношении затрат и результатов труда; ожидание в отношении результатов и вознаграждения; валентность, то есть степень удовлетворения вознаграждением. Чем больше оправдываются ожидания, чем выше валентность, тем эффективнее мотивация
Теория справедливости Дж.Адамса	В основе трудового поведения человека лежит стремление к справедливой оценке его усилий по сравнению с оценкой усилий других сотрудников. Если человек считает, что его недооценивают, мотивация и результативность труда снижа­ются
Комплексная теория мотивации А.Портера-Э.Лоулера	Включает элементы теорий ожидания и справедливости. Процесс мотивации зависит от действия пяти переменных: усилий, способностей, результатов, вознаграждения, удовлет­ворения сотрудника своей ролью. Усилие - это функция от ценности вознаграждения и его вероятности. Удовлетворе­ние - это функция от величины вознаграждения и его справедливости
Теория усиления В.Ф.Скинера	Поведение служащих в основном предопределено. Реакция человека в ответ на конкретные действия и события приводит к определенному результату (последствиям). Если результат положительный, служащий имеет тенденцию к повторению своего поведения в подобной ситуации, если отрицатель­ный - он будет избегать подобных действий или вести себя в будущем по-другому

Система мотивации – это совокупность элементов (мотивов), которая реализуется в профессиональной деятельности и позволяет учитывать основные потребности и жизненные ценности сотрудников.

Простая модель процесса мотивации представляет собой три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей

Рис. Модель процесса мотивации

Формируя мотивацию, менеджеры должны задействовать комплекс способов мотивов поведения. Среди них можно выделить: экономические деятельности, неэкономические и специфические способы.

Суть экономических способов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, которые повышают их благосостояние. Выделяют выгоды: прямые материальные (денежный доход) и косвенные, которые облегчают получение дохода другими способами.

В качестве прямых материальных выгод служат заработная плата, премии, возможность участия в предпринимательской прибыли, различные выплаты (бонусы) и надбавки. Система денежных выплат призвана обеспечить работникам желаемый уровень доходов, при условии добросовестного отношения к своим обязанностям, проявления инициативы, повышения производительности.

Организация оплаты труда основывается на дифферен­циации оплаты труда в зависимости от количества, качества и условий труда.

Различные уровни заработной платы определяются с по­мощью тарифной системы - совокупности нормативов, с помощью которых дифференцируется заработная плата ра­бочих и служащих. Структура тарифной системы включает тарифно-квалификационные справочники, тарифные ставки 1 разряда.

Тарифно-квалификационные справочники содержат подроб­ные характеристики определенных профессий и конкретных видов труда, а также требования к работникам в отношении знаний, умений, навыков, необходимых для выполнения ра­боты той или иной степени сложности. Тарифная ставка определяет уро­вень оплаты труда работников первого разряда.

Повременная форма заработной платы устанавливает раз­мер вознаграждения в зависимости от проработанного рабо­чего времени - за час, неделю, месяц. При простой повременной системе заработная плата прямо пропорциональна от­работанному рабочему времени. Повременно-премиальная си­стема предусматривает добавление премий к простой повре­менной оплате за достижение количественных и качествен­ных успехов.

Производной от повременной является сдельная или по­штучная заработная плата. Прямая сдельная система опре­деляет заработок рабочего величиной выполненной работы (количеством выпущенной продукции) и сдельными расцен­ками за единицу работы (продукции). При сдельно-премиаль­ной системе к заработку по прямым сдельным расценкам до­бавляется премия за выполнение и перевыполнение количе­ственных и качественных показателей. Сдельно-прогрессивная система предполагает применение обычных расценок при выполнении работ в пределах установленной нормы и про­грессивно возрастающих расценок при достижении возрас­тающих уровней перевыполнения норм. При аккордной сис­теме размер заработка определяется заранее за весь объем работ с оговоренными сроками их выполнения. Аккордно-пре­миальная система предусматривает выплату премий за каче­ственные показатели работы в дополнение к оплате по ак­кордному подряду. Аккордная и аккордно-премиальная сис­темы заработной платы получили широкое распространение в строительстве, сельском хозяйстве, ремонтных работах.

Соотношение сдельной и повременной форм оплаты тру­да зависит от уровня развития техники, технологии и самого рабочего. До середины XX века применялась преимуществен­но сдельная форма оплаты труда, в настоящее время наибо­лее распространенной становится повременная форма.

Помимо оплаты труда в странах с традиционной рыночной экономикой работники уча­ствуют в присвоении дохода через участие в собственности - приобретают акции своего предприятия, участвуют в при­былях и в управлении организацией. Анализ организации оплаты труда развитых стран с ры­ночной экономикой показывает, что она управляется как на макро-, так и микроуровне. Так, основными формами регулиро­вания зарплаты в США, Франции, Японии являются: государственное регулирование, и прежде всего налоговая политика; регулирование на основе коллективных трудовых соглашений на общенациональном, отраслевом уровне; коллективное трудовое соглашение в организации; рынок рабочей силы, определяющий среднюю заработную плату, и др. Все перечисленные формы тесно взаимосвязаны и взаи­модействуют друг с другом, создавая единый механизм ре­гулирования заработной платы. В Японии длительное время господствует «повозрастная оплата труда». До тех пор, пока по­возрастная тарификация работников соответствует нарас­танию квалификации и уровня результативности труда в за­висимости от стажа, традиционная организация заработной платы укрепляет систему пожизненного найма и способствует росту эффективности управления персонала.

Под влиянием новой техники и технологии происходит усложнение труда, падает роль накапливаемых в течение дли­тельного периода практических навыков и знаний и воз­растает значение приобретенных в самое последнее время. Способность к обновлению профессии, умение развивать свой творческий потенциал, гибкость и быстрота реакции - эти и другие адаптивные качества приобретают сейчас особое зна­чение. Все это обусловило разработку нового типа тарификации, увязываемой с конкретными характеристиками работника, с его индивидуальными показателями в труде. Некоторые организации применяют синтезированные системы, сочетающие элементы повозрастной и трудовой тарификации работников. При этом размер основной заработной платы определяется по че­тырем показателям: возрасту, стажу, профессиональному раз­ряду и результативности труда. Возраст и стаж служат базой для традиционной, личной ставки, профессиональный разряд и результативность - трудовой ставки. Все возможные ва­рианты сводятся в соответствующие сетки.

В качестве косвенных материальных выгод рассматриваются такие способы мотивации, как скользящий гибкий график, увеличенный отпуск, позволяющие в свободное время подрабатывать в другом месте; возможность совмещения специальностей, возможность работать по совместительству, предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работ времени. Кроме того, некоторые фирмы берут на себя организацию и оплату (частично или полностью) профилактического, санаторно-курортного лечения, отдыха и досуга своих работников и членов их семей, обучения и повышения квалификации работников и их детей, оплату медицинских услуг, и т.д.. Косвенная экономическая мотивация формирует у работников приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

К неэкономическим способам относят: организационные и моральные. Организационные способы мотивации представляют привлечение работников к участию в делах организации, мотивацию целями.

Теория партисипативного управления предполагает, что если человек принимает участие в управлении, то работает с большей отдачей.

Теория постановки целей Э. Локка базируется на том, что все работники в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к её достижению, получая удовольствие от выполнения требующейся для этого работы. Причём к высоким результатам ведут ясность и определённость целей, чёткость и конкретность их постановки.

К моральным способам мотивации относится признание ценности и значимости деятельности работника в организации и вне её.

Выделяют личное признание (упоминание достижений сотрудников на собраниях, совещаниях, в докладах высшему руководству, предоставление возможности ставить личное клеймо на производимой продукции) и публичное (занесение лучших работников на «доску Почета», в «книгу Славы», широкое распространение информации о достижениях работников в прессе, на специализированных стендах, награждение почетными званиями, грамотами, почетными знаками и т.д.). Часто публичное признание работников сопровождается награждением ценными подарками, выдачей премий.

Специалисты по мотивации отмечают еще и специфические способы, которыми являются похвала и критика Данными методами менеджер должен пользоваться умело, учитывая конкретную ситуацию и личность работника.

Выделяют особую форму мотивации, так как она объединяет в себе все, отмеченные выше способы - продвижение по службе (в должности).

Алгоритм создания системы мотивации включает выполнение ряда управленческих операций: анализ внешней и внутренней среды организации; определение целей мотивации персонала; изучение особенностей мотивации к труду отдельных работников; выбор способов мотивации, формирующих у работников личные цели и определенное отношение к труду для достижения поставленной цели; корректировка способов по отдельным работникам и группам работников.

6. Кадровые службы, как обособленные структуры, возникли за рубежом в первой четверти ХХ века, когда организации старались принять во внимание возрастающее число конфликтов между работниками и администрацией и разработать систему мер по их предупреждению и разрешению. Место кадровых служб изменялось вместе с представлением роли персонала в организации. В условиях России функции кадровых служб также постепенно трансформируются от хранения информации о кадрах, в том числе для нужд государства, до создания центров по разработке и реализации стратегии по труду.

Следует отметить, что не все операции управления персоналом обязательно реализует кадровая служба. В крупных организациях кадровая служба должна выполнять следующие операции.

1. В сфере занятости: планирование персонала, организация взаимоотношений со службами занятости, ВУЗами, опрос претендентов, беседы, переводы, увольнения, организация учета;

2. В сфере обучения: обеспечение инструкторами, организация повышения квалификации, обеспечение учебного процесса и т.д.;

3. В сфере оплаты труда: обзор структуры оплаты труда в организации, консультации по вопросам оплаты труда;

4. В сфере производственных отношений: переговоры с профсоюзами, создание совместно с рабочими органов управления, консультаций по трудовому законодательству, выступления в качестве представителя организации на внешних переговорах;

5. В сфере благосостояния: организация буфетов, медпунктов, создание условий для отдыха, организация транспорта, жилищной политики, взаимодействие с пенсионным фондом.

Как правило, возглавляет отдел кадров начальник отдела. Кроме него в отдел могут входить начальники секторов: по вопросам взаимоотношений с персоналом, по вопросам повышения квалификации, по оценке персонала и научным исследованиям и т.д.

При проектировании и обустройстве служебного помещения, при наличии компьютера, следует выделять не менее 6 м 2 на работника. Рабочие места специалистов кадровой службы необходимо располагать ближе друг к другу. Рабочие столы следует размещать следующим образом, чтобы естественный свет из окон падал слева или спереди от рабочего. Для устранения неблагоприятного воздействия на рабочего теплового излучения от приборов отопления, возле них не следует располагать рабочие места, либо батареи отопления должны быть закрыты специальными щитами. Для обеспечения свободного прохода к местам коллективного пользования размер прохода должен быть не менее 60 см. В целом, рациональная планировка рабочего места должна обеспечивать размещение места предметов труда в пределах рабочей зоны специалистов.

Важную роль в повышении квалификации специалистов кадро

по управлению персоналом в организации

Достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия. Это и личностное и профессиональное развитие конкретных работников.

В соответствии с целями и задачами формируются направления в управлении персоналом.

1.Управление подготовкой и формированием персонала:

· осуществление социально-демографической политики;

· определение потребности в персонале;

· управление комплектованием кадров;

· управление подготовкой и развитием персонала.

1 Управление расстановкой и движением кадров:

· расстановка кадров по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам;

· организация внутриорганизационного перемещения кадров;

· организация профессионально-квалификационного движения кадров;

· организация должностного продвижения руководителей и специалистов;

· управление профессиональной адаптацией.

2 Управление использованием кадров:

· использование достижений научно-технического прогресса для изменения характера и содержания труда;

· научная организация труда.

3 Экономика труда:

· нормирование труда;

· оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

· оценка эффективности труда.

4 Развитие персонала:

· подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании;

· межличностные отношения между работниками, работниками и администрацией, общественными организациями.

2. Кадровая политика организации, ее цели, задачи и стратегия

Кадровая политика – главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой организации. Это стратегическая линия поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика определяет цели :

· увольнять работников в сложных ситуациях или стремиться сохранять их; сохранять весь персонал или его ядро; каким образом сохранять;

· подготавливать работников самим или искать уже подготовленных работников;

· при комплектовании набирать кадры со стороны или использовать внутренние ресурсы;

· при увеличении объемов работ расширять прием работников или повышать эффективность имеющегося персонала;

· вкладывать деньги в подготовку «дешевых», но узкоспециализированных работников или «дорогих», но маневренных.

Кадровая политика обеспечивает задачи :

· своевременное укомплектование штатов кадрами рабочих и специалистов;

· формирование необходимого уровня трудового потенциала при минимизации затрат;

· стабилизацию коллектива;

· мотивацию к высокопроизводительному труду;

· рациональное использование рабочей силы.

При определении стратегии учитывается положение фирмы на рынке:

· какой бизнес прекратить;

· какой бизнес продолжить;

· в какой бизнес перейти.

Эталонные стратегии :

· стратегия концентрированного роста;

· стратегия интегрированного роста;

· стратегия диверсифицированного роста;

· стратегия сокращения.

3. Система работы с персоналом и ее регламенты .

Состоит из большого числа подсистем, центральным ядром которой является функциональная подсистема, базирующаяся на четырех обеспечивающих подсистемах.

Функциональная подсистема СУП реализует следующие задачи:

Главная задача :

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия.

Деятельность системы управления регламентируется.

На государственном уровне : Трудовой кодекс РФ, Гражданский кодекс РФ, Закон РФ о коллективных договорах и соглашениях, Закон РФ об образовании, Закон РФ о пенсиях, Закон РФ об основах налоговой системы РФ и др.

На уровне предприятия :

· уставом предприятия;

· учредительным договором;

· контрактом с администрацией.

· документами: Структура и штатная численность, Штатное расписание, Правила внутреннего трудового распорядка, должностные инструкции.

4. Кадровый состав организации, его структура, характеристика

отдельных групп работников в этой структуре .

Персонал на предприятии представлен двумя группами :

· промышленно-производственный персонал (ППП);

· непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал – это социальная структура кадров по категориям, профессиям и должностям см. рис.

· основные рабочие;

· вспомогательные рабочие.

Непромышленный персонал – лица, трудовая деятельность которых связана с выполнением работ, относящихся к другим (кроме промышленности) отраслям народного хозяйства.

Общая численность персонала – общее число людей, имеющих трудовые отношения с предприятием, в том числе по договору.

Списочный состав – состав ППП согласно штатному расписанию на определенный момент времени.

Явочный состав – число ППП, который должен находиться на рабочих местах в плановом периоде.

Среднесписочный состав (за месяц) определяется путем деления суммы списочного состава за все дни месяца (включая выходные и праздники) на количество календарных дней в месяце.

5. Сущность анализа качественного состава персонала организации и его назначение

Анализ качественного состава персонала организации позволяет закладывать в основу планирования такие показатели, которые могут обеспечить необходимый уровень конкурентоспособности организации.

Кадровые показатели дают возможность оценить рациональность профессиональной структуры кадров, правильность расстановки персонала. Средний возраст работающих позволяет судить о потенциале трудового коллектива.

Анализ показателей расходов на персонал и их удельного веса в общих издержках производства дает возможность оценить эффективность использования трудовых ресурсов . Структура расходов на персонал позволяет судить о рациональности организации заработной платы, о структуре доходов работающих, о степени социальной защищенности персонала .

Это инструмент снижения издержек на персонал при планировании производительности труда и численности работников. В качестве нормативной базы при расчетах необходимо использовать бенчмаркинговую стратегию, т.е. использовать показатели, достигнутые аналогичными организациями – конкурентами.

Можно выделить три вида анализа:

1. Предварительный . Предшествует разработке плановых показателей и использует информационный банк данных об организациях - конкурентах для сопоставления внешних данных с собственными и определении стратегии своего дальнейшего развития, установить предельно допустимые показатели при планировании труда.

2. Текущий. Направлен на изучение, главным образом, внутренних факторов деятельности организации и изучении отклонений фактических показателей от плановых.

3. Ретроспективный анализ . Проводится по всему кругу показателей, в разрезе различных изделий, статей расходов, применительно к местам возникновения расходов. Результаты позволяют выявить динамику и тенденции изменений как издержек на персонал, так и производительности труда, численности персонала, затем сопоставить с данными конкурентов, выявить слабые места и определить пути их оптимизации.

При анализе используются компьютерные пакеты программ статистического анализа типа SPSS, Статистика и др., в том числе для выявления латентных процессов.

6. Понятие системы управления персоналом и характеристика ее отдельных подсистем

Система управления персоналом состоит из центрального ядра - функциональной подсистемы, которая базируется на четырех обеспечивающих подсистемах (см. рис.)

Функциональная подсистема СУП предназначена для эффективного управления персоналом с учетом создания благоприятных социально-психологических и эргономических условий труда:

· главная функция – эффективное управление персоналом;

· второстепенная функция – создание благоприятных условий для работы персонала.

Главная функция реализует следующие задачи:

· Управление подготовкой и комплектованием кадров;

· управление расстановкой и движением кадров;

· управление использованием персонала;

· управление социально-психологическими факторами.

Второстепенная задача :

· охрана труда;

· медицинское обслуживание;

· социальные и культурные мероприятия

Информационная предназначена для сбора, систематизации и анализа информации, необходимой при принятии кадровых и управленческих решений.

Финансовая подсистема предназначена для изыскания средств на решение задач кадрового менеджмента.

Социально – психологическая подсистема предназначена для обеспечения социально-психологической поддержки функций управления (мотивация, адаптация, управление конфликтами и др.).

Правовая подсистема предназначена для обеспечения соответствия действий кадровых менеджеров и всей кадровой системы в целом требованиям и условиям законодательно – правовой базы.

7. Маркетинговая деятельность организации в области привлечения персонала, понятие конкурентоспособности персонала

Маркетинг персонала – вид управленческой деятельности, направленной на определение и покрытие потребности в персонале.

Задача маркетинга персонала – владеть ситуацией на рынке труда для эффективного покрытия потребности в персонале.

Маркетинговая деятельность в области персонала представляет собой комплекс взаимосвязанных этапов по формированию и реализации плана персонал-маркетинга.

Схема основных этапов см. рис.

Внешние факторы :

· ситуация на рынке труда

· развитие технологии

· особенности социальных потребностей

· развитие законодательства

· кадровая политика организаций – конкурентов

Внутренние факторы :

· цели организации

· финансовые ресурсы

· кадровый потенциал организации

· источники покрытия кадровой потребности

Конкурентоспособность персонала определяется соответствием группам квалификационных требований:

1. Общая подготовка

2. Экономико-правовая подготовка

3. Профессиональная подготовка

4. Умение разрабатывать конкурентоспособные управленческие решения

5. Умение организовывать коллектив на постановку и достижение высоких целей

6. Умение общаться с людьми, коммуникабельность, ведение нормального образа жизни

7. Практический опыт и навыки

8. Организация отбора персонала, критерии отбора

Отбор персонала – это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц наилучшим образом подходящих для вакантного места работы и последующего найма.

Для осуществления отбора требуются ресурсы и методы . Методы отбора ориентированы на различные его направления и имеют разную оценку пригодности (валидности).Процесс отбора имеет две фазы: заочную и очную. Заочное знакомство с кандидатом происходит по заявительным документам: заявление, автобиография, свидетельства, анкеты, фотографии, рекомендательные письма и др. Перечень обязательных документов приведен в Трудовом кодексе РФ и в Типовых межотраслевых формах, утвержденных Госкомстатом РФ от30.10.97 №71а.

Критерии отбора :

· Образование . Рассматривается тип образования и его соответствие предполагаемой работе

· Опыт . Большинство работодателей предпочитают наем работников с опытом

· Физические (медицинские) характеристики

· Персональные характеристики и типы личности . Социальный статус (женат, холост). Возраст. Работодатели могут предпочитать определенные типы личности для выполнения различных работ.

В Англии для беседы с кандидатами чаще всего используется метод 7 пунктов , рекомендованный Национальным институтом производственной психологии:

1. Физические характеристики – здоровье, внешность, манеры

2. Образование и опыт

3. Интеллект – способность быстро схватывать суть проблемы

4. Способность к физическому труду

5. Диспозиция – лидерство, чувство ответственности, общительность

6. Интересы – любые хобби, которые могут характеризовать личность кандидата

7. Личные обстоятельства – как работа будет влиять на личную жизнь и наоборот

В ходе беседы менеджеру по персоналу нужно определить :

· достаточно ли квалифицирован кандидат для данной работы;

· желает ли он выполнять ее при данных условиях;

· возможность продвижения по служебной лестнице вверх;

· совершенствование профессии кандидата;

· мнение относительно сверхурочной работы, командировок;

· является ли этот кандидат самым подходящим из всех остальных.

9. Существующие формы и методы подготовки кадров управления,

их краткая характеристика

Хорошее обучение работников требует индивидуального подхода к потребностям каждого сотрудника.

Подготовка кадров может быть организована непосредственно на предприятии собственными силами, а также в специальных обучающих центрах, в системе высшего и среднего профессионального образования (внутрипроизводственное и внепроизводственное обучение ).

При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению требований не только к количеству, но и направленности обучения, закрепленных в соответствующих договорах на подготовку.

Цель деятельности предприятия в области обучения состоит в обеспечении:

· надлежащего уровня подготовки работника, соответствующего требованиям рабочего места (должности);

· условий для мобильности работника, как предпосылки к лучшему использованию и обеспечению занятости;

· возможности для продвижения работника как условия формирования мотивации и удовлетворенности трудом.

Формы внутрипроизводственной подготовки могут быть самыми различными, в том числе курсы на предприятиях и учреждениях с использованием в качестве преподавателей как собственных квалифицированных работников, так и специалистов со стороны.

Более глубокие знания по широкому кругу вопросов можно получить на специальных факультетах дополнительной профессиональной подготовки или курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах , в отраслевых и межотраслевых институтах повышения квалификации, а также на курсах и семинарах , устраиваемых многочисленными фирмами, специализирующимися на обучении и консультировании по новым нормативным документам и, как правило, оперативно откликающимися на нужды предприятий и организаций. Обучение и подготовка руководителей и специалистов производятся с использованием тренингов и деловых игр , в том числе с использованием компьютерных технологий и системы дистанционного обучения.

Повышение квалификации управленческих кадров более эффективно при соблюдении принципа преемственности обучения и последующего рационального использования работников с учетом приобретенных ими знаний и навыков.

Работа по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового резерва и предусматривается коллективными договорами администрации с работниками предприятия.

10. Модель оценки результатов деятельности персонала,

показатели оценки.

В процессе оценки кадров решаются три задачи:

· определяется содержание оценки;

· разрабатывается методика оценки;

· создается процедура оценки.

Диагностическая модель управления персоналом включает в себя три главных объекта анализа:

· люди (персонал);

· внешние и внутренние условия;

· само предприятие или организация.

Модель состоит из следующих блоков :

· внешних факторов;

· внутренних факторов;

· кадровой политики.

Внешние факторы:

· Правительственное регулирование;

· Профсоюзы;

· Экономические условия;

· Структурный состав рабочей силы на рынке труда;

· Место расположения предприятия.

Внутренние факторы :

· Стиль работы;

· Природа задачи (условия труда);

· Рабочая группа (совместимость всех членов группы и их взаимодополнение), наличие ресурсов, соответствующих поставленным целям и задачам.

Кадровая политика :

· обеспечение равных возможностей эффективного труда;

· анализ и планирование рабочих мест;

· набор и отбор кадров;

· обучение и повышение квалификации персонала;

· планирование карьеры и перемещения по службе;

· оплата труда, социальный пакет;

· трудовые отношения, обеспечение безопасных и здоровых условий труда

Учет личностных характеристик работников , их предпочтений и склонностей. Факторы мотивации, определяющие отношение персонала к работе.

11. Методы оценки управленческого персонала, показатели оценки, область их использования .

Для оценки управленческого персонала используются различные методы.

Например, «360о Аттестация» , при которой сотрудник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными.

Метод стандартных оценок . Здесь руководитель оценивает отдельные элементы работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале специального бланка.

Метод сравнения . Руководитель сравнивает результаты работы одного сотрудника своего подразделения с результатами других с последующим ранжированием и выделением групп: 10% лучших и 10% худших.

Для решения проблем оценки создается методика, которая включает:

· выделение необходимого и достаточного набора показателей, наиболее адекватно характеризующих наличие деловых и личных качеств у работника, результаты его деятельности и поведения;

· алгоритм расчета этих показателей, источники требуемой для этого информации;

· обоснование нормативных значений показателей;

· агрегирование информации и построение индексов;

Психологические методы оценки позволяют добиться высокой степени точности и детализации при условии привлечения высокопрофессиональных психологов.

Процедура оценки решает вопросы о месте, частоте оценки, оценщиках, технических средствах, оформлении результатов.

Оценка работников по результатам труда . Оценка опирается на гипотезу о связи уровня образования и подготовки с качеством управленческого труда.

Необходимо:

· выявить соответствие работника занимаемой должности;

· определить трудовой вклад в коллективный результат с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада;

· обеспечить повышение индивидуальной отдачи с ориентацией на конечный результат.

Оценка труда специалистов включает :

· оценку результатов, связанных с основной деятельностью (производительность, сложность, качество труда);

· оценку деятельности, сопутствующей основной и связанной с повышением квалификации, творческой и общественной активностью;

· оценку поведения работника в коллективе.

Модели для оценки основываются на тарифно-квалификационных справочниках и профессиограммах.

12. Организация аттестации персонала на предприятии,

этапы ее проведения.

Аттестация – определение степени соответствия уровня квалификации работника – квалификационному уровню выполняемой им работы.

Основные задачи аттестации :

· определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

· выявление перспективы использования потенциальных способностей и возможностей работника;

· стимулирование роста профессиональной компетентности работника;

· определение направлений повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки работника;

· внесение предложений о перемещении кадров, освобождение работника от должности, а также переводе на более (или менее) квалифицированную работу.

Этапы проведения аттестации :

· разработка и утверждение графиков проведения аттестации;

· определение и утверждение аттестационных комиссий;

· подготовка необходимых документов на аттестуемых работников;

· утверждение состава экспертных групп;

· оценка соответствия квалификационного уровня работника уровню квалификации выполняемой им работы;

· оформление результатов аттестации;

· ознакомление аттестованного работника со всеми итоговыми материалами по его аттестации и принятие соответствующих кадровых решений;

· разработку планов мероприятий по итогам аттестации и осуществление контроля за их выполнением.

Аттестации не подлежат работники, проработавшие в занимаемой должности менее одного года и беременные женщины.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает рекомендации по одному из следующих направлений:

· соответствует занимаемой должности;

· соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;

· не соответствует занимаемой должности.

13. Формирование резерва кадров на выдвижение, критерии оценки управленческого персонала при выдвижении в резерв

Резерв руководящих кадров – группа работников, отобранных для выдвижения на руководящие должности (должности с большим объемом ответственности) по результатам оценки их профессиональных знаний, умений и навыков, деловых и личных качеств.

Задачи формирования резерва :

· своевременное заполнение вакантных должностей;

· преемственность и устойчивость управления организацией или ее подразделениями;

· назначение на должность компетентных, способных работников;

· обучение и подготовка претендентов на должности, постепенное накопление ими необходимого опыта на новой для них должности.

Этапы формирование кадрового резерва :

· определение потребности в руководителях (численного и должностного состава резерва);

· предварительный набор претендентов в кадровый резерв;

· изучение, оценка, отбор кандидатов;

· рассмотрение? согласование, утверждение состава;

· работа с резервом;

· контроль за подготовкой резерва;

· определение готовности лиц из состава резерва к назначению на должность.

При оценке и отборе кандидатов для выдвижения учитывается система деловых и личностных характеристик:

· общественно-гражданская зрелость;

· отношение к труду;

· уровень знаний;

· организаторские способности;

· способность к руководству системой управления (умение своевременно принимать решение, способность обеспечивать контроль за исполнением решений, умение быстро ориентироваться в сложной ситуации, умение разрешать конфликты, способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой, уверенность в себе);

· способность к поддержке инновационного процесса;

· морально-этические черты характера.

14. Понятие деловой карьеры, ее виды. Современные представления

о моделях управления деловой карьерой .

Деловая карьера – индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест (Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент времени работник {фактическая карьера; плановая карьера}).

Профессиональная карьера – это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Здесь выделяют еще «центростремительную» карьеру – движение к ядру, руководству предприятия.

Обеспечение процесса управления карьерой включает подсистемы исполнителей (работников), работ (рабочих мест, должностей), информационного обеспечения.

Основные методы моделирования карьеры :

· Индивидуальное консультирование. Применяется к заведомо заслуженным и талантливым работникам. Используются методы психоанализа, т.е. собеседование, тестирование, интервью, совместная проработка вариантов карьеры и т.д.;

· Групповая сессия. Применяется в рамках стратегического кадрового развития фирмы внутри отделов и подразделений;

· Различные формы самооценки. Основная проблема в том, что не все способны давать себе объективную оценку;

· Консультирование менеджером по персоналу и консультирование непосредственным руководителем;

· Оценочные центры и центры развития, где может быть выполнен анализ проблем человека, постановка целей, принятие решений, предотвращение и разрешение конфликтов, обучение, мотивация работы, использование времени.

Стадии модели карьеры :

A. обучение

B. включение

C. достижение успеха

D. профессионализм

E. переоценка ценностей

F. мастерство

G. пенсионный период

15. Построение карьерограммы для менеджера организации

При построении карьерограммы используются специальные методики информационного насыщения этапов, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик. Карьерограмма может быть представлена в виде диаграмм, графиков, таблиц и т.д.

Первоначально выбирается тип карьеры, поскольку для каждого из ее видов требуется свой ресурсный комплекс, в том числе временной и жесткая привязка к действующей ситуации в композиции внешних и внутренних факторов.

Предварительный участок включает учебу в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 -летнего возраста.

На участке продвижения (от 30 до 45 лет ) идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Накапливается практический опыт, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса, начинается самовыражение личности.

Участок сохранения характеризуется действиями по закреплению результатов и длится от 45 до 60 лет . Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим.

Участок завершения длится от 60 до 65 лет . Здесь человек начинает серьезно задумываться о пенсии. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность

На последнем пенсионном участ ке карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби. Но финансовое положение и состояние здоровья могут сделать постоянной в эти годы заботу о других источниках дохода и здоровья.

16. Характеристика моделей управления персоналом

в России и за рубежом

Модели управления персоналом как в России, так и за рубежом в своей концепции определяются миссией (целью) организации в части целей, задач и функций службы управления персоналом.

Модель управления по результатам. Здесь задачи делегируются рабочим группам, и определяется достижение конкретных результатов (авторы концепции финны Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен и др.). Залогом успеха корпоративных стратегий является желание работников достичь определенных результатов, что позволяет сделать основной упор в управлении персоналом на мотивацию человеческих ресурсов.

Модель управления посредством мотивации опирается на изучение потребностей, интересов, настроений, личных целей сотрудников и на возможность интеграции мотивации с производственными требованиями и целями предприятия. Это «тип управления, в котором отдается приоритет мотивации делового поведения….над администрированием и жестким контролем» (Э.М.Коротков).

Модель на основе рамочного управления , где сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных границ – рамок, которые задаются важностью процесса, нормами, непредсказуемостью. В результате создаются условия для развития инициативы, ответственности, самостоятельности работников.

Модель на основе делегирования (Бад-Гарцбургская модель , основоположник профессор Р.Хен), т.е. передаче подчиненному функций, закрепленных за его руководителем. Суть – объединение 3-х действий: 1)ясной постановки задачи, 2)четкого определения рамок принятия решений, 3)четкого разграничения ответственности за действия и результат.

Модель, программирующая партисипативное управление . Основной предпосылкой этой модели является утверждение: если работник принимает участие в делах фирмы, вовлечен в управление и получает от этого удовольствие, то он работает более заинтересованно и производительно. Предпосылки для реализации: 1)работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу планирования своей трудовой деятельности, ритму работы, технологии решения задач и пр. 2) руководство привлекает работников в подготовке и принятию решений по использованию ресурсов, форме оплаты труда, графику работы и пр. 3)работнику предоставляется право контроля качества продукции и установлении ответственности за конечный результат, 4)работники принимают участие в инновационной предпринимательской деятельности с различными формами вознаграждений.

17. Роль организационной культуры в развитии персонала

Организационная культура понимается как социально - этический ресурс, объединяющий усилия всех сотрудников для достижения общего успеха. О.Н.Виханский определил понятие культура организации наиболее полно и обобщающе: «это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения». Организационная культура - это не только условие эффективного проведения организационно-управленческих преобразований, но и самостоятельный объект управления, т.к. выражает комплекс представлений о назначении организации в целом и отношения между сотрудниками.

Основные компоненты корпоративной культуры:

1)предположения (что сотрудники считают правильным в организации);

2) ценности (что сотрудники считают важным в организации);

3)нормы (как сотрудники должны вести себя в конкретных ситуациях);

4) поведение (повседневные действия сотрудников в процессе своей работы).

Формирование культуры организации - это целенаправленный длительный процесс изменения поведения и мотивации сотрудников для приобретения ими новых компетенций, знаний, умений, которые впоследствии они будут использовать в профессиональной деятельности для реализации стратегических целей организации и удовлетворения своих социальных потребностей. Управление корпоративной культурой организации - процесс формирования и усвоёния работниками ценностей и норм, отражающих миссию данной организации и помогающих ей достичь поставленных целей. Оно связано:

1) с развитием отношений, убеждений и ценностей, согласующихся е назначением, стратегиями, внешнейсредой организации во имя достижения значительных изменений в моральном климате, стиле руководства и поведении внутри организации:

2) с привитием культуры;

3) управлением переменами;

4) с достижением согласия (единство членов организации в понимании ее миссии, стратегии, ценностей);

5) основных элементов механизма проектирования и управления культуры.

18. Моральное и материальное стимулирование труда

Обязательной составной частью НОТ является моральное и материальное стимулирование труда, организация которого должна быть направлена на рост заинтересованности работника в рациональном использовании рабочего времени, освоении передовых приемов и методов труда, лучшей организации рабочих мест.

Практическое материальное стимулирование труда проявляется в разных формах и системах заработной платы и премирования. С другой стороны, работник несет материальную ответственность » ущерб, который он наносит обществу и организации своими неправильными действиями или бездействием.

Моральное стимулирование труда связано с ответственностью работника за выполненную работу, с общественным признанием заслуг каждого отдельного работника.

Важное значение для научной организации труда имеет и дисциплина труда. которая определяется отношением работников к труду и является необходимым условием эффективного достижения поставленных задач.

Виды дисциплины:

1)трудовая дисциплина - соблюдение установленного распорядка работы, выполнение закрепленных за работником обязанностей и распоряжений вышестоящих руководителей;

2)технологическая дисциплина-соблюдение всех

требований технологических операций, предусмотренных производственным процессом;

3)производственная дисциплина - своевременное выполнение производственных заданий, соблюдение правил эксплуатации оборудования, норм расхода сырья, правил охраны труда и техники безопасности, рациональное использование производственных мощностей, своевременное и качественное обслуживание рабочих мест.

19. Особенности и специфика управленческого труда

Управленческий труд - вид трудовой деятельности по выполнению функций управления в организации, назначением которого является обеспечение целенаправленной и скоординированной деятельности трудового коллектива по решению стоящих перед ним задач.

Объект управленческого труда - организация, структурное подразделение, т.е. сфера его приложения. Предмет управленческого труда - информация о состоянии объекта и необходимых изменениях в его функционировании и развитии.

продукт управленческого труда - управленческие решения и практические действия, необходимые для обеспечения функционирования объекта в требуемом режиме.

функции управления:

определение целей и планирование;

организация исполнения;

координация и стимулирование деятельности исполнителей; учет и контроль исполнения.

руководители организаций и структурных подразделений принимают решения по всем важнейшим вопросам деятельности аппарата управления. Должностные обязанности: подбор и расстановка кадров, координация работы исполнителей, производственных звеньев и подразделений управления. Основная задача -обеспечить эффективный труд производственного коллектива. Задача руководителя - обеспечить общее руководство процессом функционирования и развития системы управления. Труд руководителя делится на три части: производственную, социально-экономическую и организационно-управленческую.

Специалисты выполняют функции подготовки, обоснования и реализации управленческих решений. Они проводят обработку и анализ информации, характеризующей состояние производствённого процесса в заданный интервал или момент времени; обеспечивают разработку вариантов решения отдельных функциональных вопросов производственного или управленческого характера. Специалисты управления классифицируются в соответствии с функциями управления и профессиональной подготовкой: менеджеры, инженеры, экономисты, бухгалтеры, юристы и пр.

Служащие - работники, выполняющие разнообразную работу. связанную с обеспечением деятельности руководителей и специалистов. Они делятся по операциям управления на секретарей, машинисток, техников, лаборантов и пр. Основная задача - обеспечить информационное обслуживание руководителей и специалистов при выработке и реализации управленческих решений.

20. Позитивные и негативные функции конфликтов

Если конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает найти большее число вариантов, делает процесс принятия решений группой более эффективным, дает возможность самореализации отдельной личности, то это - созидательный (функциональный) конфликт по своим последствиям.

Если в результате конфликта не происходит достижение целей организации в целом и удовлетворение потребностей отдельной личности, то он является разрушительным (дисфункциональным) и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности работы организации. .

Функции и типы конфликтов

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные.

Позитивные функции:

Выявление проблем;

Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;

Получение новой информации об оппоненте;

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом;

Стимулирование к изменениям и развитию;

Снятие синдрома покорности у подчиненных;

Диагностика возможностей оппонентов.

Негативные функции:

большие эмоциональные, материальные затраты на участие в конфликте;

увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;

Представление о побежденных группах как о врагах;

Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;

После завершения конфликта - уменьшение степени сотрудничества между частью коллектива;

Сложное восстановление деловых отношений («шлейф конфликта»).

В длительных конфликтах часто доля делового содержания с течением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. Менеджер по персоналу 20% своего рабочего времени затрачивает на разрешение конфликтов.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Подобные документы

Объект, субъект и принципиальная схема управление персоналом, разработка и проведение кадровой политики, оплата и стимулирование труда. Оценка эффективности управления персоналом на предприятии. Направления повышения квалификации и качества персонала.

дипломная работа , добавлен 23.04.2010


Понятия власти и авторитета. Руководство как разновидность власти, властных отношений. Авторитет, его виды. Авторитет как разновидность власти. Структура и характеристики власти. Основания, виды и механизм власти. Руководство персоналом как микрополитика.

реферат , добавлен 17.11.2008


Система работы с персоналом. Требования к работникам сферы культуры и проблемы их подготовки. Трудовое законодательство бюджетного учреждения. Переподготовка и повышение квалификации. Стили руководства. Виды и методы стимулирования труда персонала.

дипломная работа , добавлен 19.05.2015


Организационная структура системы управления персоналом компании, ее кадровое, документационное и правовое обеспечение. Обучение, переобучение, повышение квалификации кадров. Планирование и развитие деловой карьеры. Система мотивации и оплаты труда.

отчет по практике , добавлен 03.10.2013


Теоретические основы эффективного управления персоналом на предприятии отрасли строительства. Оценка потенциала персонала. Анализ стабильности кадров. Повышение квалификации, обучение переобучение. Система оплаты труда. Социальная политика предприятия.

отчет по практике , добавлен 09.03.2011


Методы развития трудового потенциала, подготовка и переподготовка кадров, повышение квалификации. Оценка результатов труда и деловых качеств работников, планирование их трудовой карьеры. Диагностика системы управления персоналом треста "Алмазавтоматика".

дипломная работа , добавлен 29.12.2012


Управление персоналом: суть, цели, задачи, функции. Роль управленческого персонала. Понятие и взаимосвязи квалификации и компетентности. Формы и методы повышения квалификации управленческого персонала. Оценка управленческого персонала: методы и подходы.

курсовая работа , добавлен 17.04.2011

Служба управления персоналом является функциональным подразделением, которое непосредственно не принимает участия в основной деятельности, но обеспечивает нормальное функ­ционирование организации.

Служба управления персоналом - совокупность специализиро­ванных структурных подразделений в сфере управления предпри­ятием вместе с занятыми в них должностными лицами, призванны­ми управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Работа служб персонала имеет два направления: тактическое и стратегическое.

В рамках тактического направления осуществля­ется текущая кадровая работа по формированию трудовых ресур­сов. Суть кадровой работы в этом направлении состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно де­латься на практике в данный момент в сфере управления персона­лом. Решение этих повседневных задач основывается на админист­ративных методах.

Стратегическое направление работы служб персонала ориен­тировано на формирование кадровой политики организации, то есть системы теоретических взглядов, идей, требований, практиче­ских мероприятий в области работы с персоналом, ее основных форм и методов.

Функции управления персоналом

Функции управления персоналом - это конкретные виды уп­равленческих работ. Имеет место несколько подходов к классификации функций управления персоналом.

По направленности работы с персоналом:

1. Социальная функция. Отражается в обеспечении занятости, безопасных условий труда, охраны труда.

2. Нормативная или регулятивная. Выражается в установлении условий труда, соблюдении трудового законодательства, правил охраны труда, разрешении трудовых споров. Эта функция вытекает из положения службы персонала как системы урегулирования кон­фликта между интересами организации и интересами работников и иных субъектов управления персоналом.

3. Воспитательная. Отражается в способах мотивации работ­ников.

4. Информационно-аналитическая. Заключается в информаци­онном обеспечении деятельности организации.

5. Контрольная. Позволяет службе персонала отслеживать складывающуюся ситуацию как внутри организации, так и на рын­ке труда.

По характеру выполняемой работы:

1. Функция делопроизводства (подготовка приказов по личному составу, ведение табельного учета и иные функции).
2. Административная деятельность (принятие основных за­конодательных положений в области организации и оплаты труда, заключение коллективных договоров).
3. Трудоустройство (прием на работу, ознакомление с рабочим местом, перевод).
4. Функции развития персонала (подготовка, оценка кадров, управление карьерой сотрудников).
5. Функции поддержания и стабилизации персонала (матери­альное вознаграждение, социальные вопросы).

Обычно называют следующие основные функции кадровой службы среднего и крупного предприятия:

1. Обеспечение кадрами.
2. Подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров.
3. Оформление трудовых правоотношений.
4. Организацию оплаты труда.
5. Выявление социальной напряженности в коллективе и сня­тие ее.
6. Развитие отношений с органами рабочего самоуправления.
7. Координацию работы по стабилизации условий труда и соблюде­нию правил безопасности.
8. Обеспечение каждого подразделения организации квалифицированными кадрами.

Современные службы персонала ориентированы на реализацию инновационных функций, к числу которых относятся:

• определение потребности в персонале, как на текущий пери­од, так и на перспективу;
• разработка раздела «Персонал» бизнес-плана организации;
• ат­тестации рабочих мест и разработки профессиограмм;
• разработка систем проверки профессиональных и личностных качеств претендентов на занятие вакантной должности;
• планирование кадрового резерва и карьеры работников;
• исследования по выявлению мотивации работни­ков к труду;
• развитию инновационного поведения и творческого уровня работ­ников;
• исследования в целях создания эффективных ра­бочих команд;
• анализ причин и урегулирование трудовых конфликтов и др.

Организационная структура службы управления персоналом

Организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения - носители функ­ций управления персоналом - могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организаци­ей определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

В самом общем виде можно выделить четыре группы факторов, которые необхо­димо учитывать при создании проекта организационной структуры:

1. Внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация.
2. Технология работ и тип совместной деятельности.
3. Особенности персонала и корпоративной культуры.
4. Прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными организа­ционные структуры аналогичных организаций.

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются:

• расчет числа уровней управления;
• расчет численности персонала;
• типовые структуры управления.

При построении организационной структуры необходимо соблюдать следующие принципы:

Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в персонале и на производстве.

Централизация . Заключается в разумной централизации функций работников в
отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оператив­ного управления.

Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением опре­деленных функций управления.

Нормоуправляемость . Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-10 чел, нижнее звено (мастера, бригады) - 20-40 чел.

Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подраз­делений и сотрудников должны находится в диалектическом единстве.

Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений.

Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на
построение и содержание организационной структуры управления.

Способность системы к реакции на окружение, определяемая как ее адаптация, должна учиты­ваться при проектировании организационной структуры и осу­ществлении производственной, управленческой и иной деятель­ности.

Структура управления - это принятая форма разделения труда в системе управления персоналом, закрепляющая соот­ветствующие управленческие функции за отдельными служба­ми и работниками. Совокупность всех функций и органов управления определяет организационную структуру системы управления персоналом и производством.

Всякая органи­зационная структура,
во-первых, включает количество и виды звеньев управления на каждом его уровне, во-вторых, устанав­ливает взаимное расположение, связи и подчиненность этих зве­ньев, в-третьих, определяет цели, задачи, права и обязанности каждого звена, перечень и объем выполняемых общих и специ­альных функций,
в-четвертых, характеризует численность и про­фессионально-квалификационный состав персонала.

В составе каждой системы или подсистемы можно выделить следующие взаимодействующие между собой факторы или элементы:

• люди, работники, принимающие участие в осуществлении основных задач организации;
• средства, предметы труда, имеющиеся в распоряжении дан­ного предприятия;
• информация, коммуникации, устанавливающие связи между людьми и предметами их деятельности.

Основные связи и отношения между элементами структуры управления между персоналом и руководителями служб могут быть двух типов: вертикальные - связи подчинения и руковод­ства, горизонтальные - связи отношений и кооперации равно­правных элементов. Вертикальные связи, в свою очередь, могут быть линейными и функциональными. Линейные связи предус­матривают обязательное подчинение по всем вопросам управле­ния, например директор - начальник цеха - мастер - рабочий, функциональные предполагают подчинение по определенной группе кадровых проблем, например подбор, обучение, расста­новка, оценка, мотивация и др.

Важной характеристикой основных связей является масштаб управляемости, диапазон и сфера руководства, определяемые количеством подчиненных работников или звеньев одному руководителю. Для установления масштаба горизонтальных связей используется показатель общего количества работников или зве­ньев, с которыми происходят необходимые контакты в процес­се управления.

Последовательность проведения мероприятий по созданию службы персонала

В целях оптимизации финансовых и временных затрат при формированиислужбы персонала возможна следующая последовательность работы.

1. Провести общую диагностику эффективности функциональ­ного взаимодействия между структурными подразделениями орга­низации и выборочный анализ делового потенциала определенных категорий работников, выявить «болевые точки», требующие пер­воочередного «лечения» с помощью вновь создаваемой службы управления персоналом.

2. На основе полученной информации сделать сопоставительный анализ реального состояния организационной культуры с имеющимся у руководства представлением о ее уровне, выработать план первоочередных и перспективных мероприятий по приведе­нию в соответствие организационной культуры со стратегическими целями предприятия.

3. Осуществить корректировку предложенной организационно-штатной структуры службы персонала и детализацию объема фи­нансовых затрат на ее создание и обеспечение эффективного функ­ционирования.

4. Подобрать дополнительный персонал для службы и обучить специально выделенных сотрудников (при необходимости) совре­менным технологиям изучения делового потенциала персонала и его «нацеливания» на достижение целей организации.

Формирование оргструктуры СУП включает следующие этапы:

• структуризацию целей системы управления персоналом;
• определение состава функций управления, позволяющих ре­ализовать цели системы;
• формирование состава подсистем оргструктуры;
• установление связей между подсистемами оргструктуры;
• определение прав и ответственности подсистем;
• расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
• построение конфигурации оргструктуры.

После определения функциональной структуры службы персо­нала, составляющих ее подразделений (отделов, бюро) решается вопрос о задачах каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе и должностной структуре работников, их должностных обязанностях, а так­же о взаимоотношениях подразделений друг с другом в рамках службы персонала и с другими подразделениями предприятия и др.

Количественный состав службы управления персоналом опре­деляется организационно-штатными структурами и Уставом орга­низации. Учитываются такие факторы: общая числен­ность работников организации; сфера деятельности организации, ее масштаб; социальная характеристика организации, структурный состав ее работников; техническое обеспечение управленческого труда. Ква­лификационным справочником установлены категории должностей и их названия.

Численность персонала кадровых служб можно определить на основе нормативов времени. Существуют разнообразные методы расчета численности специалистов кадровой службы: экономико-математические методы; методы сравнений; методы прямого расчета. Наиболее распространенным и доступным методом рас­чета численности работников кадровой службы является ее опре­деление через трудоемкость.

Нормативная численность работников (Ч), необходимых для выполнения всех работ по комплектованию и учету кадров, опре­деляется по формуле:

Ч = Ti х Ki: Фn

где Ti - суммарная трудоемкость работ, рассчитанных по типовым нормам за год (квартал);

Ki - численность персонала;

Фn - фонд оплаты труда.

Вне зависимости от особенностей организации, состав функций отдела остается посто­янным, меняется только трудоемкость их выполнения.

Оптимальным является соотношение, при котором на 70-100 сотрудников предприятия приходится один специалист по работе с персоналом.

Типы оргструктуры системы управления персоналом

Управление персоналом и производством осуществляют специальные управленческие органы, построенные по известным типам организационных структур: линейной, фун­кциональной, линейно-штабной, комбинированной и др.

Линейная структура управления персоналом имеет наиболее простые формы связи между субъектом и объектами управления; во главе каждого подраз­деления стоит один руководитель, выполняющий все управлен­ческие функции. Каждый сотрудник отдела и организации в целом непосредственно подчиняется только указанному руководителю, и выполняют только его распоряжения.

Преимущества: получение заданий и распоряжений работником от своего непосредственного руководителя, полная ответствен­ность каждого руководителя за результаты работы своих подчи­ненных, обеспечение сверху донизу единства руководства пер­соналом. Недостатки:руководитель должен обладать многосторонними знаниями о всех управляемых объектах, что в условиях динамичного развития рынка производства трудноосуществимо.

Функциональная структура управления персоналом способ­ствует повышению эффективности управления персоналом за счет привлечения более квалифицированных специалистов-управ­ленцев в конкретной сфере своей деятельности. Органы управления создаются по отдельным функци­ям: маркетинг, планирование, проектирование, менеджмент, финансирование.

Преимущества: гибкость в услови­ях рынка, легко реагирует на изменение требований по расширению производства конкурентоспособной продукции путем создания новых подразделений и служб. Недостатки: часто приводит к нару­шению единства распорядительства и снижению ответственно­сти исполнителей за качество и сроки выполнения работы, по­скольку отдельный исполнитель может получать различные за­дания от функциональных служб.

Линейно-функциональная или комбинированная (штабная) структура управления представляет собой сочетание двух рассмотренных нами систем. При линейно-функциональном управлении у линейного руководителя появляется так называемый штаб, состоящий из различных функциональных органов, звеньев, отделов, групп или отдельных специалистов, соответствующих конкретной функции управления.

Не­достатки: увеличение численности управленческого персонала и расходов на его содержание, оторванность аппарата управления от производства.

В чистом виде линейное управление сохраняется в руковод­стве производственными участками, особенно при бесцеховой структуре управления и при руководстве бригадами.

При этой структуре управления руко­водитель цеха избавлен от многочисленных обязанностей по оперативному планированию и учету выполняемых работ, которые осуществляются функциональными служ­бами предприятия. Руководитель цеха и два его заместителя по сменам, а не по функциям, начальники участков и мастера обес­печивают стабильный ритм поточного производства, рациональ­ное использование рабочего времени, эффективную занятость персонала. Для поточно-массового регламентированного произ­водства бесцеховая структура управления персоналом считается наиболее эффективной и экономичной.

В системе управления персоналом на отечественных предпри­ятиях, кроме традиционных, могут быть использованы и другие известные структуры управления: матричная, продуктовая, про­цессная, корпоративные, неформальные и др. При неформальном подходе к построению структур управления опре­деляющее значение имеют не организационные формы разделения труда, а учет социально-психологических факторов, личности работников, их способностей и взаимоотношений между собой в процессе работы. Неформальные структуры управления пер­соналом повышают интерес работников к результатам своего тру­да, создают дополнительные условия для достижения более полной удовлетворенности в труде и тем самым обеспечивают более высокую эффективность функционирования как самой системы управления персоналом, так и всей системы организации про­изводства продукции и выполнения рыночных услуг.

Распространенной формой организационной структуры является мат­ричная структура. При такой структуре происходит наложение проектной структуры на постоянную функциональную структуру управления организацией. При этом под про­ектной структурой подразумевается временная структура, создаваемая в целях реализации конкретного проекта, для чего происходит объединение персонала в проектные группы. Члены проектной группы подчиняются руководите­лю проекта и руководителям функциональных подразделений, где работают постоянно. Руководители проектов устанавливают содержание и очередность работ, а руководители подразделений несут ответственность за их выполнение.

Структурное местоположение кадровой службы в общей системе управления

Структурное местоположение кадровой службы зависит от сте­пени развития и особенностей организации. Выделяются несколько таких вариан­тов.

Вариант 1 : кадровая служба структурно подчинена руководи­телю по администрированию. Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координиру­ющих служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2 : служба управления персоналом в качестве штабно­го отдела структурно подчинена общему руководству организации. Преимуществом является близость ко всем сферам руководства организации. Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кад­ровой службы. Однако следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым ука­заниям.

Вариант 3 : кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития орга­низации, когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы, хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4 : служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией. Этот вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно раз­витых фирм с выделением сферы управления персоналом в каче­стве равнозначной подсистемы управления в ряду остальных под­систем управления.

В практике западных фирм выделяется фун­кциональная сфера управления, получившая название «Контрол­линг». Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития организации, а также общие функции управления. На некоторых фирмах кадровая служба попадает в сферу деятельности «Контроллинга».

Профессиональный состав службы управления персоналом

Требования к составу службы управления персоналом

В Квалификационном справочнике должностей руководите­лей, специалистов и других служащих эта специальность разделяется на должности: «инспектор по кадрам» и «специалист по кадрам». Если первой должности согласно этому справочнику отведена в основном работа с кадровыми документами, то долж­ности «специалиста по кадрам» вменены в обязанность следую­щие виды работ:

• подбор и расстановка персонала;
• изучение и анализ штатной структуры предприятия;
• аттестация сотрудников;
• создание кадрового резерва предприятия;
• изучение рынка труда;
• планирование карьеры сотрудников предприятия;
• обучение и адаптация персонала;
• поддержание трудовой дисциплины предприятия;
• оформление документов о приеме-увольнении сотрудников;
• составление методических рекомендаций по деятельности должностных лиц предприятия;
• оформление документов по периодической отчетности.

Согласно этому же справочни­ку специалист по кадрам должен знать:

• законодательные и нормативные правовые акты;
• трудовое законодательство;
• методические рекомендации по выполняемой работе;
• структуру и штат предприятия;
• порядок проведения аттестаций и методы анализа структуры кадров, формирования банка данных работников предприятия;
• порядок и источники пополнения кадров;
• порядок составления отчетности по выполняемой работе; основы психологии и социологии труда, экономики, менеджмента;
• информационные технологии (средства ПК), средства коммуникации (факс, электронная почта, Интернет); правила и нормы охраны труда; порядок оформления, ведения и хранения кадровой документации.

Базовое образование, согласно тому же справочнику, для этой должности указывается как высшее профессиональное, причем без предъявления требований к стажу. На этом информация oб этой должности в справочнике исчерпывается.

Среди множества личных и профессиональных качеств, которыми должны обладать сотруд­ники службы по управлению персоналом, можно выделить следующие четыре.

1. Знание сферы производства . Сотрудники службы по управ­лению персоналом должны иметь четкое представление о видах выпускаемой продукции и выполняемых услугах, технологии и организации их производства, потребностях основных клиен­тов предприятия, составе и структуре рабочей силы, экономике и финансах предприятия, стратегии и тактике развитии фирмы и отрасли, управлении трудом, производством и персоналам, ме­тодах экономической оценки затрат и результатов, организации заработной платы и т.д.

2. Профессиональные знания в управлении персоналом . Со­трудники службы по управлению персоналом должны иметь глу­бокие теоретические знания и практические умения по таким научным проблемам, как взаимодействие наук о труде и персо­нале, потребности и потенциал человека, эффективность труда и уровень жизни людей, организация и нормирование труда, мо­тивация и стимулирование персонала, планирование карьеры, оценка работников, психология и физиология труда и т.п.

3. Лидерство и управление переменами . Сотрудники службы по управлению персоналом должны уметь определять основные направления развития организации, формулировать стратегиче­ские цели, вырабатывать методы реализации целей, совершен­ствовать работу по управлению персоналом, выбирать оптималь­ные решения в сфере управления человеческим фактором и др.

4. Способность к обучению и развитию . В современном про­изводстве происходит непрерывное совершенствование техники и технологии, форм и методов управления, обновляется выпус­каемая продукция. Способность к повышению профессиональных знаний и развитию творческого потенциала является важнейшим требованием к менеджерам по управлению человеческими ресур­сами.

Менеджер по персоналу, или HR-менеджер (human resources, в переводе с английского означает «человеческие ресурсы»), должен соответствовать следующим требованиям:

• иметь высшее образование (требование по наличию психоло­гического образования встречается реже, приветствуется наличие двух высших, например: психологическое и юридическое);
• опыт работы в аналогичной должности от двух-трех лет;
• хорошее знание Трудового кодекса;
• владение методиками поиска и найма специалистов, хорошее знание рынка труда и рынка кадрового консалтинга;
• навыки разработки должностных инструкций, систем мотива­ции, проведения аттестации сотрудников, формирования кадрового резерва, ротация кадров;
• участие в принятии стратегических решений по развитию компании.

На сегодняшний день существуют следующие должности в подразделениях по управлению человеческими ресурсами.

1. Руководитель службы персонала (HR-отдел).

Помогает устанавливать и поддерживать отношения между ра­ботодателем и служащими. В настоящее время руководитель HR-отдела является одной из ключевых фигур в руководстве компании и наряду с другими выс­шими должностными лицами принимает решения в области иссле­дования рынка, финансов, текущей деятельности компании, продаж и маркетинга.

2. HR-менеджер общего профиля.

Небольшие компании, как правило, прибегают к услугам ме­неджеров по персоналу общего профиля, которые занимаются все­ми вопросами управления персоналом и предоставления социаль­ных льгот.

3. Руководитель HR-отдела.

Это директор по персо­налу, профессиональный HR-менеджер, который отвечает за разработку и выполнение решений по персоналу всей компании. Руководитель HR-отдела работает вместе с менеджерами по прие­му служащих на работу и менеджерами по размещению кандидатов по должностям, которые курируют отделы компании или занима­ются такими специальными вопросами, как вопросы компенсаций, социальных льгот или заключения субдоговоров на выполнение каких-то работ.

4. Менеджер по компенсации.

Устанавливает ставки заработной платы в соответствии с тру­довым участием служащих, следит за тем, чтобы оплата труда происходи­ла в строгом соответствии с изменяющимися законами и постанов­лениями. Должен разбираться в вопро­сах финансового планирования и прогнозирования.

5. Менеджер по социальным льготам.

От него требуется разрабо­тать и осуществить такие пакеты льгот, которые будут выгодны как служащему, так и компании. В стандартный пакет социальных льгот входят медицинское страхование, включая услуги стоматоло­га, страхование жизни и страхование нетрудоспособности. В пен­сионный пакет могут включаться следующие льготы: участие в прибыли компании, выделение некоторого числа акций и накопи­тельные вклады на выгодных условиях.

6. Рекрутер.

Рекрутеры могут входить в штат компании или привлекаться со стороны. Они опреде­ляют потребности компании в области персонала. От них требуется уметь связаться с кандидатами на вакантные должности и разъяснить им политику компании в области персонала, дать ответы на вопросы о зарплате, пакетах социальных льгот, условиях труда и возможностях продвижения по службе. Они отбирают кандидатов, проводят с ними собеседования, тесты и проверяют рекомендации поручителей. Многие штатные рекрутеры специализируются в какой-то одной области, к примеру, проводят собеседования в компании.

7. Специалист по тренингам.

В круг обязанностей этих специалистов входит: ознакомление с процессом работы новых сотрудников, проведение тренингов, по­вышение профессиональной квалификации служащих и подготовка персонала, занимающего более низкие должности, к работе на ад­министративных должностях.

8. Специалист по трудоустройству уволенного персонала.

Специалисты по трудоустройству уволенного персонала рабо­тают с теми служащими, которые больше не работают в компании. Специалист по трудоустройству помогает определить направление дальнейшей работы, найти вакансию и подготовить ре­зюме.

Проблемы реформирования российских кадровых служб

Особенности кадровых служб на российских предприятиях.

Структура российских кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах. Численность работников кадровых служб не всегда зависит от численности работающих на предприятиях и в организациях. В целом наименьшее число работников, занимающихся подбором и расстановкой кадров, в расчете на одно предприятие оказалось в системе бытового обслуживания населения и в агропромышленном комплексе - по одному человеку. Рассмотрение образовательного уровня работников кадровых служб показало, что в промышленно­сти и строительстве лишь 26% имеют высшее образование, а 28% - не имеют ни высшего, ни среднего специального образования. Подавляющее большинство работников - практики, кото­рые не обучаются ни в высших, ни в средних специальных учебных заведениях, среди руководителей кадровых служб и их заместите­лей этот показатель составляет 88%.

Постоянные перемены в по­литической, экономической и социальной жизни общества вынуж­дают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты в организации не справляются со своими проблемами, то причинами можно считать:

• неправильный подбор кадров;
• невыполнение обязанностей работником;
• неправильное распределение обязанностей;
• неточное или даже ошибочное определение целей организа­ции на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными мето­дами управления дисциплиной, включая усиление мотивации тру­да, перестановкой кадров.

Зарубежный опыт развития службы персонала

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами пер­сонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполня­ли работу, связанную с ведением документов, разбором конфлик­тов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким об­разом, их функции были вспомогательными, а все основные реше­ния по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, проти­востояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномо­чиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделения­ми предприятия.

В довольно крупных компаниях, занимающих лидирующие места на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера, сис­тема оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит от вида выполняемой работы.

Понравилась статья? Поделись с друзьями:

Facebook

Twitter

Мой мир

Вконтакте

Google+

25.09.2019

Детская комната

Самое интересное:

Невообразимо тупой футболист стал депутатом закса

«Созвездие Рыбы» доклад для детей

Простые и быстрые салаты (овощные, летние) Какой салат приготовить летом