Типология Г. Хофстеда

Koнcтaнтин Элиacович Окcинoйд кандидат филocoфских наук, пpoфессор кафедры управления персоналом Государственного университета управления (ГУУ)
© Элитариум - Центр дистанционного образования

Разные страны сильно отличаются уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и поведении людей? Знаменитая типология организационных культур Герта Хофстеда дает возможность оценить разные национальные культуры по таким параметрам, как индивидуализм и коллективизм, дистанция власти, мужественность и женственность, восприятие неопределенности и пр.

Множество деловых организаций действуют в разных странах мира, сильно отличающихся друг от друга уровнем экономического развития, политическим устройством, культурой, историческим опытом, природно-климатическими условиями и т.д. Это стимулирует поиски ответа на вопрос о том, как эти факты отражаются на особенностях культур организаций и, следовательно, на поведении людей.

Ответить на этот вопрос помогают изыскания исследователей менеджмента, направленные на выработку типологических критериев и создание типологий организационных культур.

Сегодня существует целый ряд типологий культур, созданных исследователями организационной культуры. Наиболее известны из них типологии Г. Хофстеда, Т. Дила и А. Кеннеди, Р. Блейка и Дж. Моутон, С. Ханди, К. Камерона и Р. Куинна. Рассмотрение их наиболее характерных черт позволяет понять механизм взаимосвязи организационного поведения и культуры. Здесь мы рассмотрим одну из наиболее популярных и всеобъемлющих типологий авторства нидерландского социолога Герта Хофстеде (Geert Hofstede) .

Типология организационных культур Хофстеда была разработана в начале 1980х годов исходя из результатов масштабного исследования расположенных на разных континентах и в разных странах подразделений известной транснациональной корпорации IBM (опрошено 116 тыс. служащих в 40 странах). Эту типологию можно считать наиболее известной и популярной, что объясняется удачно найденным набором универсальных параметров, подходящих для анализа культур организаций, независимо от того, в какой стране они находятся, в каком более широком культурном контексте действуют.

Результаты исследования Г. Хофстеда весьма актуальны для российских руководителей в свете проблем отечественного рынка труда. Для него характерны растущий приток из-за рубежа низкоквалифицированной рабочей силы, увеличение числа иностранных компаний, высокая текучесть персонала и низкая трудовая мотивация. Важен и выход отечественных компаний на международные рынки, где им придется столкнуться с трудностями преодоления культурных барьеров.

Для изучения национальной культуры как базового фактора организационного поведения Хофстед предложил использовать следующие параметры , представляющие собой континуумы таких характеристик поведения:

• индивидуализм - коллективизм;
• дистанция власти (степень участия в принятии решений, касающихся всех);
• приемлемость неопределенности;
• мужественность - женственность (маскулинность - феминность);
• временной горизонт ориентации на будущее (короткий - длинный).

Параметр «индивидуализм - коллективизм» характеризует степень, с которой граждане данной страны или сотрудники организации предпочитают действовать самостоятельно, а не как члены той или иной группы .

Крайние значения этой шкалы: абсолютизация своих личных интересов и полное подчинение интересам группы или общества. Таким образом, определив значение данного параметра, можно определить тесноту социально-психологической связи между членами общества или сотрудниками организации. Индикаторы, позволяющие это сделать путем построения соответствующих измерительных шкал, социологических опросов и наблюдений, представлены в табл. 1.

Таблица 1. Состав и различия индикаторов по параметру «индивидуализм - коллективизм»

Страны с высокими значениями коллективизма	Страны с высокими значениями индивидуализма
Приоритет подготовки работника со стороны компании (тренинг, физическое состояние и т.д.)	Приоритет личной жизни работника (по затратам свободного времени)
Эмоциональная зависимость от компании	Эмоциональная независимость от компании
Стремление работать в крупных компаниях	Стремление работать в небольших компаниях
Преобладают моральные обязательства в отношениях с компанией	Преобладает трезвый расчет в отношениях с компанией
Студенты считают социально менее приемлемым преследовать собственные цели, не заботясь о других	Студенты считают социально приемлемым преследовать собственные цели, не заботясь об остальных
Менеджеры стремятся к послушанию и порядку	Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию
Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место уверенность и стабильность	Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место свою самостоятельность
Менеджеры придерживаются традиционных взглядов, не одобряя инициативы работников или групповой активности	Менеджеры придерживаются современных взглядов на стимулирование инициативы работников или групповой активности
Групповые решения более привлекательны, чем индивидуальные	Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые
Студенты ориентируются в жизни на веление долга	Студенты ориентируются па радости жизни
Менеджеры в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж	Менеджеры в качестве главных целей в жизни называют удовольствия, влечения и безопасность
Индивидуальная инициатива осуждается обществом: фатализм	Индивидуальная инициатива поощряется обществом
Большая уступчивость в ответ на вопрос о значимости	Меньшая уступчивость в ответ на вопрос о значимости
Люди рассуждают в терминах свой - чужой: партикуляризм	Люди рассуждают в общих терминах: универсализм
Социальные отношения определяются принадлежностью к своей или чужой группе	Люди испытывают потребность в личных дружеских отношениях
Более длительный период ученичества (время до повышения в должности)	Менее длительный период ученичества (время до повышения должности)
Большее значение удельного показателя дорожно-транспортных происшествий	Меньшее значение удельного показателя дорожно-транспортных происшествий
Преобладание традиционных способов времяпрепровождения	Преобладание современных способов времяпрепровождения

В ходе своего исследования Хофстед изучал зависимость между уровнем благосостояния страны (показатель - размер валового национального продукта на душу населения) и ее положением на шкале индивидуализма (коллективизма). Согласно полученным им данным, богатым странам (США и страны Западной Европы) соответствовал высокий индекс индивидуализма (соотношение значений индикаторов индивидуализма (коллективизма). Страны же с низкими показателями благосостояния (Колумбия, Пакистан, Тайвань, Россия и др.) имели высокие показатели коллективизма.

Дистанция власти - признаваемая или допустимая степень неравенства между людьми с точки зрения влияния на принимаемые решения. Проще говоря, это фактическая доступность руководства для подчиненных.

Степень неравенства измерялась по шкале «дистанция власти» по 100-балльной шкале экспертным путем с помощью индикаторов размера дистанции, приведенных в табл. 2.

Таблица 2. Состав и различия индикаторов по параметру «дистанция власти»

Страны с меньшей дистанцией власти	Страны с большей дистанцией власти
Родители придают меньшее значение послушанию детей	Родители придают большее значение послушанию детей
Студенты высоко ценят независимость	Студенты высоко ценят комфорт
Авторитарный подход среди студентов - следствие их личных особенностей	Студенты рассматривают авторитарный подход как социальную норму
Менеджеры склонны при принятии решений советоваться с подчиненными	Менеджеры принимают решения на автократичной и патерналистской основе
Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными негативно	Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными позитивно
Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать	Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что человек может не любить работать
Менеджерам больше правится начальник, непосредственно участвующий в делах	Менеджерам больше правится директивный и мотивирующий начальник
Предпочтения подчиненных в отношении стиля принятия решений менеджером явно направлены в сторону консультативного, компромиссного типа	Предпочтения подчиненных в отношении стиля принятия решений менеджером поляризованы между авторитарно-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству
Менеджеры предпочитают рассматривать самих себя как практичных и системных людей, признают необходимость поддержки	Менеджеры предпочитают считать себя великодушными людьми, берущими ответственность за принятие решений на себя
Работники в меньшей степени боятся выражать несогласие с начальством	Работники боятся выражать несогласие с начальством
Работники проявляют большую готовность к кооперации	Работники проявляют меньшую готовность к кооперации
Считается, что менеджеры более склонны к рассуждениям	Считается, что менеджеры менее склонны к рассуждениям
У студентов слова «власть» и «богатство» вызывают чаще позитивную реакцию	У студентов слова «власть» и «богатство» вызывают чаще негативную реакцию
Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в управлении	Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления
Смешанные настроения среди менеджеров по поводу возможности распределения лидерских функций и инициативы	Идеологическая поддержка среди менеджеров возможности широкого распределения лидерских функций и инициативы
Возможен неформальный совет с работниками без их формального участия в процессе	Формальное участие работников в процессе возможно без неформального совета с ними
Высокообразованные работники в меньшей степени придерживаются авторитарных ценностей, чем малообразованные	Уровень образования не влияет на приверженность большинства авторитарным ценностям

Общества и организации управляются настолько автократично, насколько позволяют члены этих обществ или организаций. Дистанция власти очень велика в таких странах, как Филиппины, Венесуэла. Индия, и довольно велика во Франции, Бельгии и Российской Федерации. В Дании, Израиле и Австрии этот показатель низок. Можно видеть, что между дистанцией власти и рейтингом индивидуализма не существует корреляции : коллективизм страны всегда свидетельствует о большой дистанции власти, но индивидуализм не всегда означает малую дистанцию власти. Все остальные богатые страны Запада характеризуются малой дистанцией власти и высоким рейтингом индивидуализма. И наоборот: для всех бедных стран характерны коллективизм и большая дистанция власти.

Восприятие неопределенности. Стремление избегать неопределенности - степень, с которой люди предпочитают действовать самостоятельно, заботясь о себе и своих близких . Речь идет о неопределенности будущего во всех значимых для повседневной жизни аспектах, причем не столько отдаленного, сколько ближайшего завтра (дней, недель, месяцев). В странах с разной культурой люди склонны и неопределенность воспринимать по-своему: в полярных случаях либо как совершенно нежелательное явление, либо почти нейтрально, как неустойчивость погоды.

Люди в обществах, где неопределенность считается естественным состоянием социальной среды, принимают каждый новый день таким, какой он есть. Они относительно легко принимают риски и не склонны работать слишком усердно.

Общества с противоположным отношением к неопределенности воспринимают ее как безусловно негативное обстоятельство, пытаясь контролировать будущее. Как показывают исследования, к обществам с сильным неприятием неопределенности и большой дистанцией власти относятся все латиноамериканские и средиземноморские страны (страны бывшей Югославии, Греция и Турция), а также Япония и Южная Корея. Как можно видеть, внимательно ознакомившись с таблицей 3, ценности, коммуникационные и трудовые установки, целый ряд других (всего 24) важных социально-психологических и культурных факторов поведения работающего населения в целом и менеджеров стран, принимающих неопределенность, и стран, отвергающих неопределенность, существенно различаются.

Таблица 3. Состав и различия индикаторов по параметру «отношение к неопределенности»

Страны, принимающие неопределенность	Страны, отвергающие неопределенность
Пониженный уровень тревоги населения	Повышенный уровень тревоги населения
Большая готовность жить сегодняшним днем	Большая забота о будущем
Меньший уровень связанных с работой стрессов	Высокий уровень связанных с работой стрессов
Меньше эмоциональное сопротивление переменам	Больше эмоциональное сопротивление переменам
Лояльность по отношению к работодателю не считается добродетелью	Лояльность но отношению к работодателю рассматривается как добродетель
В качестве работодателей предпочитают небольшие организации	В качестве работодателей предпочитают крупные организации
Меньший разрыв между поколениями	Как правило, высокие посты занимают более пожилые люди: геронтократия
Менеджеров отбирают по каким-то иным критериям, нежели возраст	Менеджеров отбирают на основе критерия старшинства
Более сильная мотивация на достижение	Менее сильная мотивация на достижение
Надежда на успех	Боязнь поражения
Большая склонность к риску	Меньшая склонность к риску
Более сильная ориентация на индивидуальные достижения	Менее сильная ориентация на индивидуальные достижения
Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста	Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит
Иерархическими структурами организации можно пренебрегать из прагматических интересов	К иерархическим структурам организации необходимо относиться с уважением
Предпочтение отдается более широким директивам	Предпочтение отдается детализированным требованиям и инструкциям
Возможность нарушения установленных правил из прагматических соображений	Невозможность нарушения правил
Конфликт в организации - нормальное явление	Конфликт в организации нежелателен
Конкуренция между работниками должна быть честной	Конкуренция между работниками не одобряется па уровне личностного сознания
Большие симпатии отдаются индивидуальному и авторитарному решению	Идеологическое требование консенсуса и консультативного лидерства
Возможно полное делегирование полномочий подчиненным	Инициативу подчиненных следует контролировать
Высокая терпимость к неопределенности в восприятии других	Низкая терпимость к неопределенности в восприятии других
Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами	Низкая готовность к компромиссу с оппонентами
Иностранцы допускаются в качестве менеджеров	Подозрительное отношение к иностранцам в качестве менеджеров
Большое количество людей готовы к жизни за границей	Лишь немногие готовы к жизни за границей
Более высокая толерантность к неясности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности)	Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высокий уровень удовлетворенности)
Оптимизм по поводу возможности контролировать принятие решений политиками	Пессимизм по поводу возможности контролировать принятие решений политиками
Оптимизм работников по поводу мотивов деятельности компании	Пессимизм работников но поводу мотивов деятельности компании
Оптимизм в отношении инициативы, амбиций и лидерских способностей персонала	Пессимизм в отношении амбиций и лидерских способностей персонала

Сравнение по шкале «мужественность - женственность» . Общества с жестким традиционным разделением и закреплением социальных ролей и трудовых функций между мужчинами и женщинами Г. Хофстед назвал маскулинными, а общества со слабым разделением ролей - фемининными. Согласно его исследованию, наиболее маскулинная страна - Япония, за ней следуют германоязычные страны -Германия, Австрия и Швейцария. Среди стран с наиболее выраженными признаками феминности культуры - страны континентальной Северной Европы - Дания, Швеция, Норвегия, Нидерланды и Финляндия. Промежуточное положение занимают Аргентина, Чили, Перу, Парагвай, Бразилия, страны бывшей Югославии, Португалия, Греция, Испания, Италия, Франция, а также Российская Федерация. В обществах этих стран распределение ролей между мужской и женской частью населения все меньше регулируется традициями, характерными для XIX в. и более ранних эпох. Довольно много ролей выполняется как мужчинами, так и женщинами.

Изучению национального характера народа в значительной мере помогают классификации культур, предложенные различными авторами. Одна из них – параметрическая модель Хофстеде.

Голландский социолог Герт Хофстеде один из первых попытался использовать статистические данные для анализа культурных ценностей . В 80-е годы XX в. он, стремясь выявить влияние национальных культур на корпоративную культуру многонациональной компании IВМ, проанализировал результаты опроса ее сотрудников в 40 различных странах. Свои выводы он свел к пяти основным параметрам, определяющим особенности национальных культур.

Индивидуализм - коллективизм. Великобритания, США и Германия, как и многие другие западноевропейские страны, относятся к индивидуалистским культурам, где связи между людьми менее важны. Выполнение поставленной задачи превалирует над личными взаимоотношениями, личные цели важнее групповых. Преданность индивида группе низка, каждый человек входит в несколько групп, переходя из одной в другую по мере своих надобностей и так же легко меняя место работы. Люди не проявляют эмоциональной зависимости от организаций и учреждений. В этих культурах преобладает осознание своего «Я»; предпочтение отдается соревнованию и конкуренции, а не кооперации и сотрудничеству. Ценится право каждого на личную собственность, частное мнение, свою точку зрения.

В коллективистских культурах, к которым помимо латинских и ближневосточных стран относится Россия, люди воспринимают мир и формируют свое отношение к нему сквозь призму группы; ценится преданность организации, друзьям, семье. Коллективизм характеризуется жесткой социальной структурой, которая разделяет «своих» и «чужих». Важны взгляды, цели и потребности группы. Личные взаимоотношения считаются важнее выполнения поставленной задачи. Велика готовность сотрудничества внутри группы. С самого рождения человек является частью большой семьи или клана, который защищает и поддерживает его в обмен на верность и преданность. Преобладает самосознание на уровне «мы». Значимость человека определяется не личными качествами, а местом в социальной иерархии. Индивид эмоционально зависим от организаций и учреждений. Культура подчеркивает принадлежность каждого к организации.

Дистанция власти . На шкале дистанции власти Германия, Великобритания, Австрия, Финляндия, Дания, Норвегия расположены низко, Франция, Россия и многие латиноамериканские и ближневосточные страны - высоко.

Представители культур с высокой дистанцией власти считают, что люди рождаются неравными, у каждого свое место в жизни, обусловленное сложной иерархической структурой общества, и дистанция между различными социальными слоями значительна. Социальная иерархия определяет структуру организаций, для которых характерны централизация власти и бюрократизм. Для таких культур свойственно восприятие власти как наиболее важной части жизни, преклонение перед начальством.

Для культур с малой дистанцированностью от власти характерно построение отношений на основе равенства, уважения к личности. Они считают, что иерархия - это условное закрепление неравенства людей в обществе.

Краткосрочная и долгосрочная ориентация на будущее. Это измерение описывает временной горизонт общества. Культуры, ориентированные на краткосрочный период, ценят традиционные методы, уделяют много времени развитию отношений и в целом рассматривают время как замкнутый круг. Будущее и прошлое для них связано между собой, и то, что не может быть сделано сегодня, может быть сделано завтра. Противоположностью такого подхода является долгосрочная ориентация на будущее, при которой время рассматривается как вектор, а люди склонны смотреть в будущее больше, чем интересоваться настоящим или вспоминать прошлое. Такое общество ориентировано на достижение целей и высоко ценит результаты.

Индекс избегания неопределенности. Этот параметр характеризует реакцию общества на незнакомые ситуации, непредвиденные события и давление перемен.

Культуры, для которых этот индекс высок, менее терпимы к изменениям и стремятся избегать беспокойства, которое несет в себе неизвестность, при помощи установления строгих правил, нормативов и/или законов. Им присущ более высокий уровень беспокойства и стресса в повседневной жизни. К таким культурам относят Россию, Португалию, Грецию, Германию, Перу, Бельгию и Японию.

Общества с низким индексом избегания неопределенности более открыты к изменениям и используют меньше правил и законов, а их обычаи носят менее строгий характер. В таких культурах люди лучше чувствуют себя в незапрограммированных ситуациях, дающих возможность для творческого решения проблем. Они легче воспринимают непредсказуемость жизни, терпимо относятся ко всему необычному, высоко ценят личную инициативу, гибкость в принятии решений, готовность идти на риск. К этой категории относится население Швеции, Дании, Норвегии, США, Ирландии, Финляндии, Нидерландов.

Культуры с мужским и женским началом. Этот параметр характеризует уровень важности традиционно мужских ценностей, таких как напористость, амбиции, стремление к власти и материализм, и традиционно женских ценностей, таких как человеческие отношения, для культуры.

Культуры с более выраженным «мужским» типом (маскулинные) обычно характеризуются более четкими различиями между полами и склонны к соперничеству, достижению целей и материального благополучия. Культуры с мужским началом, характерные, например, для США, Ирландии, Филиппин, Греции, стран Южной Африки, Австрии, Японии, Италии

Культуры с женским началом (фемининные), присущие России, Швеции, Норвегии, Финляндии, Дании, Нидерландам, ценят заботу и внимание. Человек и мир вокруг него являются ценностью. В обществе проповедуется социальное равенство полов, сочувствие неудачникам. [персикова]

Глава 2. Сопоставительный анализ пословиц и поговорок в русском, английском и немецком языках как показателей культурных категорий

Список пословиц и поговорок в русском, английском и немецком языках как показателей культурных категорий

Индивидуализм – коллективизм

Русские пословицы и поговорки:

Индивидуализм:

Одна ласточка весны не делает.

Каждый сверчок знай свой шесток.

После меня (нас) - хоть потоп.

Чужое горе - двойная радость

У семи нянек - дитя без глазу.

Дружба дружбой, а табачок врозь.

Бойся друга как врага.

Коллективизм:

Где два дурака дерутся, там третий смотрит.

С кем поведешься – от того и наберешься.

С кем хлеб-соль водишь, на того и походишь.

Свяжись с дураком – сам дурак будешь.

Подле пчелки – в меду, подле жучка – в навозе.

Дружба созидает, вражда разрушает.

Новых друзей наживай, а старых не теряй.

Семьей и горох молотят.

Веревка крепка с повивкой, а человек с помощью.

В одиночку не одолеешь и кочку, а артелью и через гору впору.

Где руки и охота, там спорная работа.

Берись дружно, не будет грузно/тяжело.

У одного с трудом, у двух со смехом.

Где двое работают, там и песня слышна.

Относись к другим так же, как хочешь, чтобы отнеслись к тебе.

Как аукнется - так и откликнется

Друзья познаются в беде.

Один в поле не воин.

Английские пословицы и поговорки:

Индивидуализм:

A broken friendship may be soldered, but will never be sound.

Laugh and the world laughs with you, weep and, you weep alone.

A hedge between keeps friendship green.

No longer pipe, no longer dance.

Friends are all right when they don"t interfere with your career.

Коллективизм:

All the world loves a lover

Do unto others as you would have them do unto you

A friend in need is a friend indeed

No man is an island

One man no man

A friend"s frown is better than a foe"s smile.

A man is known by the company he keeps.

A friend is never known till needed.

Lend your money and lose your friend.

The best mirror is an old friend.

Books and friends should be few but good.

The only unsinkable ship is friendSHIP.

Please select a country in the dropdown menu below to see the values for the 6 dimensions. After a first country has been selected, a second and even a third country can be chosen to be able to see a comparison of their scores.

To compare your personal preferences to the scores of a country of your choice, please purchase our cultural survey tool, the .

Description

Please note that culture is defined as the collective mental programming of the human mind which distinguishes one group of people from another. This programming influences patterns of thinking which are reflected in the meaning people attach to various aspects of life and which become crystallised in the institutions of a society.

This does not imply that everyone in a given society is programmed in the same way; there are considerable differences between individuals. It may well be that the differences among individuals in one country culture are bigger than the differences among all country cultures. We can, nevertheless, still use such country scores based on the law of the big numbers, and on the fact, most of us are strongly influenced by social control. Please realise that statements about just one culture on the level of “values” do not describe “reality”; such statements are generalisations and they ought to be relative. Without comparison, a country score is meaningless.

The scores used for the fifth dimension are based on the research of Michael Minkov as published in the 3rd and the latest edition of Cultures and Organizations, Software of the Mind (2010), pages 255-258.

Please feel free to contact us if you have any questions:

You may also like…

Related products

• 
  

  Cultural Ambassador Chattanooga, USA

  February 6-7 2020 in Chattanooga, USA
  
• 
  

  Cultural Ambassador Lagos

  1 300.00 € March 19-20, 2020 in Lagos
  In organisations where proactively identifying cultural differences and the pitfalls thereof is a key concern, this is the perfect solution Add to cart
• 
  

  Certification in Intercultural Management Helsinki

  March 9-12 2020, Helsinki
  A 4-day course for management consultants and trainers interested in using our know-how in the field of culture and management in their work.

Голландский ученый, профессор антропологии, социальный психолог Г. Хофстед с 1960 по 1980 г. исследовал национальные культуры 70 стран мира, на основе чего вывел многофакторную модель ценностей (объектом исследования являлась транснациональная корпорация 1ВМ).

Предлагаемая Г. Хофстедом терминология для описания национальной культуры включает в себя пять параметров (общих показателей), которые он назвал «измерениями», поскольку они встречаются почти во всех возможных комбинациях (рис. 1.3.4):

• 1) индивидуализм - коллективизм;
• 2) дистанция власти (большая - малая);
• 3) неприятие (избегание) неопределенности (сильное - слабое);
• 4) мужественность - женственность;
• 5) ориентация (долгосрочная - краткосрочная). Представляется, что эти параметры не зависят друг от друга.

Рис. 1.3.4.

Данные, полученные в ходе обследования работников транснациональной корпорации 1ВМ, позволили Г. Хофстеду присвоить стране, представленной в базе данных, количественный рейтинг (от 0 до 100) по каждому из этих измерений. Указанные пять измерений были идентифицированы с помощью многомерного статистического анализа (факторного анализа) и теоретических рас- суждений. Результаты сравнительного анализа переменных культуры некоторых стран и регионов приведены в табл. 1.3.2. Переменными являлись средние значения или процентные соотношения ответов на различные вопросы о ценностях.

Таблица 1.3.2

РЕЗУЛЬТАТЫ СРАВНИТЕЛЬНОГО АНАЛИЗА ПЕРЕМЕННЫХ КУЛЬТУРЫ НЕКОТОРЫХ СТРАН И РЕГИОНОВ

Страна, регион	Обозна- чение	Переменные культуры страны
					М - А -Ж
Великобритания
Венесуэла
Германия
Голландия

Страна, регион	Обозна- чение	Переменные культуры страны
					М -А -Ж
Гонконг (Сянган)
Западная Африка
Индонезия
	СН1ЫА
Норвегия
Сингапур
Финляндия

Примечание.

Степень проявления: В - высокая, Н - низкая, Б - большая, С - средняя, М - малая. ДВ - дистанция власти;

НН - неприятие (избегание) неопределенности;

И - К - индивидуализм - коллективизм;

М - А - Ж - маскулинность (мужественность) - андрогинность - женственность; ДО - длительность ориентации.

Рассмотрим подробнее эти параметры (измерения). Индивидуализм - коллективизм. Это степень, с которой люди предпочитают действовать как индивиды, а не как члены какой- то группы, и наоборот.

Фундаментальным здесь является вопрос о связи индивидуума с окружающим обществом.

Различия организационных культур по параметру «индивидуализм - коллективизм» («И - К») приведены в табл. 1.3.3.

Дистанция власти. Дистанция (зона) власти - это степень неравенства между людьми, которую они считают допустимой или нормальной.

РАЗЛИЧИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР ПО ПАРАМЕТРУ «ИНДИВИДУАЛИЗМ - КОЛЛЕКТИВИЗМ»

Таблица 1.3.3

Организации с низкими показателями «И - К» («коллективистская» культура)	Организации с высокими показателями «И - К» («индивидуалистская» культура)
Работники ожидают, что организация будет заниматься их личными делами и защищать их интересы, поэтому жизнь организации в значительной степени влияет на самочувствие ее членов	Сотрудники не желают вмешательства организации в личную жизнь, избегают опеки с ее стороны; они надеются только на себя, отстаивают свои интересы; эмоциональная независимость от компании
Взаимодействие в организации основано на чувстве долга и лояльности; моральные обязательства по отношению к компании	Организация слабо влияет на самочувствие своих служащих, ее функционирование осуществляется с расчетом на индивидуальную инициативу каждого члена
Менеджеры стремятся к послушанию и порядку, в качестве главных целей в жизни называют долг, опыт и престиж	Менеджеры стремятся к лидерству и разнообразию, в качестве главных целей в жизни называют удовольствия и безопасность
Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место уверенность и стабильность	Менеджеры оценивают свое положение, ставя на первое место свою самостоятельность
Руководители придерживаются традиционных взглядов на формы поддержания активности подчиненных, не одобряя инициативы работников или групповой активности	Руководство находится в курсе последних идей и методов, пытается воплотить их на практике, придерживается современных взглядов на стимулирование инициативы работников или групповой активности
Групповые решения считаются более привлекательными, чем индивидуальные; принятие решений на основе личных отношений	Индивидуальные решения более привлекательны, чем групповые; главный упор делается на формально-деловой принцип
Продвижение осуществляется в соответствии со стажем работы; установлен более длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности	Продвижение по службе осуществляется внутри или вне организации на основе компетенции и «рыночной стоимости» индивида; установлен менее длительный период ученичества, предшествующий получению определенной должности
Социальные связи внутри организации характеризуются сплоченностью	Социальные связи внутри организации характеризуются известной дис- танционностью

Фундаментальным здесь является вопрос о том, как общество справляется с фактом неравенства людей. По признаку «дистанция власти» характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Вводятся понятия низкого или высокого индексов дистанции власти, характеризующие глубокие различия в структуре управления организацией, системе распределения ролей и т.п. Каждая организация обладает своей степенью социально одобряемого неравенства статусов работников (табл. 1.3.4).

ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ С НИЗКИМ И ВЫСОКИМ ПОКАЗАТЕЛЕМ «ДИСТАНЦИЯ ВЛАСТИ» (ДВ)

Таблица 1.3.4

Тенденция к децентрализации, руководители склонны при принятии решений советоваться с подчиненными	Тенденция к централизации,руководители принимают решения на авто- кратичной и патерналистской основе
Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными негативно. Организация имеет форму сплюснутой пирамиды	Постоянный надзор и контроль оценивается подчиненными позитивно. Организация имеет вид высокой остроконечной пирамиды
Сильная производственная этика: не верят, что человек может не любить работать	Слабая производственная этика: скорее верят, чем не верят, что человек может не любить работу
Менеджерам больше нравится начальник, непосредственно участвующий в работе	Менеджерам больше нравится директивный и мотивирующий начальник
В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных отданы консультативному, компромиссному стилю	В отношении стиля принятия решений менеджером предпочтения подчиненных поляризованы между авто- кратично-патерналистским стилем и правилом подчинения меньшинства большинству

Организации с низким показателем ДВ	Организации с высоким показателем ДВ
Работники не боятся выражать несогласие с начальством	Работники боятся выражать несогласие с начальством
Работники проявляют большую готовность к кооперации	Работники менее склонны доверять друг другу
Малочисленность управляющего состава	Многочисленность управляюще- контролирующего персонала
Смешанные настроения по поводу участия подчиненных в процессе управления	Идеологическая поддержка участия подчиненных в процессе управления
Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие	Служащие обладают более высоким статусом, чем рабочие
Относительно небольшая дифференциация заработной платы	Значительная дифференциация заработной платы

Анализируя содержание табл. 1.3.4, можно сделать вывод, что высокий индекс дистанции власти означает признание того, что иерархия - это природное неравенство, приказы не обсуждаются, сила преобладает над правом, высшее руководство недоступно, сотрудники опасаются выражать свое мнение, высказывать несогласие, не слишком доверяют друг другу.

Низкий индекс, в свою очередь, означает, что в организации довольно четко обозначено неравенство ролей, а иерархическое руководство ориентируется на удобный для работников стиль управления, первенствует право, а не сила, высшие руководители доступны, для изменения существующей иерархии достаточно перераспределения власти; между управляющими и подчиненными существует скрытая гармония, а между рядовыми сотрудниками - солидарность.

Неприятие (избегание) неопределенности. Стремление избегать неопределенности - это степень предпочтения людей действовать как индивидуумы (находясь в условиях свободных социальных связей, сами заботясь о себе и своих близких), а не как члены какой-то группы, и наоборот. Исследования показывают, что, как правило, в организациях с высоким индексом стремления к избеганию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, ориентированы на выполнение задания, используют более или менее постоянный стиль управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность; низкая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление. В организациях с низким значением данного индекса руководители предпочитают заниматься стратегическими вопросами, ориентированы на людей и придерживаются гибкого стиля управления, готовы принимать рискованные решения и брать всю полноту ответственности на себя; высокая текучесть кадров рассматривается как нормальное и позитивное явление (табл. 1.3.5).

Таблица 1.3.5

ОСНОВНЫЕ ОТЛИЧИТЕЛЬНЫЕ ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИЙ С НИЗКИМ И ВЫСОКИМ ПОКАЗАТЕЛЕМ «НЕПРИЯТИЕ (ИЗБЕГАНИЕ) НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ» (НН)

Готовность жить сегодняшним днем	Забота о будущем
Менее эмоциональное сопротивление переменам	Более эмоциональное сопротивление переменам
Меньший разрыв между поколениями	Геронтократия: как правило, высокие посты занимают пожилые люди
Устойчивая мотивация на достижение целей; надежда на успех	Низкая мотивация на достижение целей;боязнь успеха
Большая готовность к риску	Слабая готовность к риску
Более сильная ориентация на индивидуальные достижения	Менее сильная ориентация на индивидуальные достижения
Предпочтение карьеры менеджера карьере специалиста	Менеджер должен быть специалистом в той области, которой руководит
Предпочтение отдается более широким директивам	Предпочтение отдается четким требованиям и инструкциям
Возможность нарушения правил из прагматических соображений	Невозможность нарушения правил
Наличие конфликта в организации - нормальная ситуация	Конфликт в организации нежелателен
Соперничество и конкуренция между работниками - нормальное и продуктивное явление; убеждение, что конкуренция между работниками должна быть честной	Соревнование и конкуренция между сотрудниками не приветствуются
	Требование консенсуса и консультативного лидерства
Руководитель не является специалистом в сфере управления	Руководитель должен быть экспертом в сфере управления

Организации с низким показателем НН	Организации с высоким показателем НН
Возможно полное делегирование полномочий подчиненным	Инициативу подчиненных следует контролировать
Высокая готовность к достижению компромисса с оппонентами	Низкая готовность к компромиссу с оппонентами
Более высокая толерантность к неясности в оценке собственной работы (низкий уровень удовлетворенности)	Низкая толерантность к неясности в оценке собственной работы (высокий уровень удовлетворенности)
Работники предпочитают небольшие организации	Работники предпочитают крупные организации

Мужественность - женственность. Общества с жестким социальным разделением ролей между полами Г. Хофстед назвал мужественными, а общества со слабым разделением ролей - женственными.

Фундаментальным здесь является вопрос о распределении ролей между полами. Этот параметр организационной культуры отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Мужчина, как правило, демонстрируя силу, должен обеспечивать жизнь семьи, а женщина - заниматься улучшением качества жизни. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает «жизнь для работы», т.е. ориентацию на достижение цели, а женская роль - работу «ради жизни», т.е. ориентацию на выполнение задания. Впервые эти различия (табл. 1.3.6) выявил американский социолог Ф. Херцберг.

Следовательно, в «мужских» организационных культурах гуманизация труда понимается как возможность быть признанным, самореализоваться, сделать карьеру. В «женских» же организационных культурах гуманизация труда рассматривается прежде всего как наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организации.

От характера организационной культуры зависят и способы решения конфликтов: в «мужских» организациях конфликт носит характер открытого и жесткого противостояния, которое обычно доводится до логического конца. В «женских» организациях конфликт чаще имеет скрытый характер и урегулирование отношений осуществляется путем переговоров.

Таблица 1.3.6

РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ «МУЖСКОЙ» И «ЖЕНСКОЙ» КУЛЬТУРАМИ

«Мужская» культура	«Женская» культура
Мужчина должен зарабатывать, а женщина - воспитывать детей	Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей
Мужчина должен доминировать в любой ситуации	Различия между полами не влияют на занятие властных позиций
Успех - единственное, что значимо в жизни	Качество жизни является важным моментом
Жизнь ради работы	Работать, чтобы жить
Важным является наличие денег и хороших материальных условий	Важным является наличие мужчин и окружения
Надо стремиться всегда быть лучшим	Ориентация на равенство, без попыток казаться лучше других
Независимость	Приветствуется солидарность
Нацеленность на максимальную реализацию своих претензий	Нацеленность на оказание услуги
Решения принимаются на основе рационального размышления	Решения принимаются на основе интуиции

Наибольший интерес для практической диагностики и изучения оргкультуры представляет типология К. Камерона и Р. Куинна , которая охватывает ключевые характеристики культур, позволяет получить их качественные и количественные оценки и осуществлять диагностику изменений культуры компании.

Основу типологии составляет рамочная конструкция конкурирующих ценностей. Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценностей изначально подкреплялась исследованием главных индикаторов эффективных организаций. Было выявлено 39 индикаторов, определяющих исчерпывающий набор измерителей организационной эффективности. Каждый индикатор эффективности подвергся статистическому анализу, что позволило выделить два главных измерения (по горизонтали и вертикали), по которым рассматривавшиеся индикаторы оказались в одной из четырех главных групп (рис. 1.3.5).

Некоторые фирмы считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и движением вперед

Рис. 1.3.5.

(например, фирмы Microsoft , Nike и др.); другие организации рассматриваются как эффективные, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны (правительственные органы, научные институты, университеты, военные конгломераты и т.п.).

Второе измерение определяет критерии эффективности, расположенные между внутренней ориентацией, интеграцией и единством и внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством (внутренняя гармония считается эффективной в фирмах IBM , Hewlett-Packard ; настрой на внешние факторы и конкуренцию отмечается в фирмах Honda и Toyota).

Рис. 1.3.6.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из которых соответствует своим представлениям об эффективности, ценностях, стилях руководства и образует свою культуру. Таким образом, выделяются четыре вида культуры: иерархическая (бюрократическая), рыночная, клановая и адхократическая (рис. 1.3.6).

В табл. 1.3.7 дается описание каждой оргкультуры.

ОПИСАНИЕ ОРГКУЛЬТУР

Таблица 1.3.7

Клановая культура	Адхократическая культура
Очень дружественное место работы, где у людей много общего. Организации напоминают большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организацию связывают воедино преданность и традиции. Высока обязательность организации. Акцент делается на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придается значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется в терминах доброжелательного отношения к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие	Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство/предо- ставление уникальных и новых продуктов и(или) услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу
Иерархическая (бюрократическая) культура	Рыночная культура
Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они - рационально мыслящие координаторы и организаторы. Важно поддерживать плавный ход деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости	Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты, они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино стремление побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Перспективная стратегия нацелена на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и увеличения рыночной доли. Важны конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жесткая ориентация на конкурентоспособность

На основе табл. 1.3.7 можно выделить черты, характерные для каждого типа организационной культуры.

Клановая культура:

• преданность делу;
• разделение ценности и цели;
• сплоченность;
• соучастие;
• организация бригадной работы;
• доверие друг к другу;
• традиции;
• обязательность организации;
• высокая степень сплоченности коллектива;
• восприятие потребителей как партнеров;
• высокоморальный внутренний климат;
• бригадное, а не индивидуальное вознаграждение;
• забота о повышении квалификации работников. Адхократическая культура:
• адаптация к внешней среде;
• новаторство;
• отсутствие централизованной власти и взаимоотношений;
• акцент на индивидуальности;
• готовность к изменениям;
• предпринимательское и творческое отношение к работе;
• высокий динамизм;
• поощрение риска и ориентация на риск;
• производство оригинальных продуктов (предоставление уникальных услуг);
• текучесть властных полномочий в зависимости от проблем. Иерархическая (бюрократическая) культура:
• четкое следование правилам;
• специализация;
• иерархия;
• система отбора по оценкам;
• стандартизированные правила и процедуры;
• формальные правила и политика объединяют организацию;
• механизмы контроля и учета;
• обезличивание.

Рыночная культура:

• альтернативный набор видов деятельности;
• операционные издержки;
• ориентация на результаты;
• лидерство на рынке;
• сила в рыночных нишах;
• опережение конкурентов;
• проведение операций (продажа, обмен контрактов). Основным инструментом для оценки текущей культуры и предпочтительного ее состояния является следующая анкета.

• Hofstede Geert. Culture’s Consequences: International Differences in Work Related Values,Sage, Beverly Hills, Calif, 1980.
• Камерон К., Куинн Р. Указ. соч.

Например, для диагностики, измерения и изменения корпоративной культуры зарубежными исследователями Кимом Камероном и Робертом Куином представлена классификация типов организационных культур, на основе рамочной конструкции конкурирующих ценностей.

Основано построение рамочной конструкции на изучении ключевых показателей эффективных организаций. Ключевыми вопросами, которые задавались в процессе исследования корпораций, были следующие: каковы главные критерии того, эффективна корпорация или нет? Какие ключевые факторы определяют организационную эффективность? Когда люди выносят суждение о признании организации эффективной, какие именно индикаторы они имеют в виду? Авторами изначально представлен перечень, включающий тридцать девять индикаторов, которые определяли более или менее полный пакет возможных показателей эффективности организации. Этот список был проанализирован с целью установить, нельзя ли выделить определенные образцы или группы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикаторов – это слишком много для постижения существа дела или практического использования в корпорациях, авторы работы попытались найти более экономный способ идентификации ключевых факторов эффективности С этой целью, автора статистически проанализировали показатели и выделили два ключевых вектора измерений, в рамках которых все индикаторы распределились по 4 группам. Первый вектор измерения показывает индикаторы гибкости, и дискретности / стабильности контроля как определяющие эффективности. То есть некоторые корпорации считаются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивностью и органической цельностью, например в таких крупных компаниях, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продукции, организационная форма слишком долго не стоят на месте. Другие корпорации рассматриваются эффективными, если они стабильны, предсказуемы и механически целостны, например, большинство университетов, правительственные органы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долговечностью и могущественной незыблемостью как по структуре, так и по конечным результатам.

Второй вектор измерений расположил на разных концах показатели эффективности организации, подчеркивающие внутренний фокус и интеграцию, и критерии эффективности, включающие внешний фокус. То есть некоторые корпорации видятся эффективными, если они обладают характеристиками внутренней гармонии, например IBM и Hewlett-Packard традиционно осознаются их соответствием корпоративным догмам «Путь IBM» или «Путь HP». Суждение об эффективности других соответствует тому, насколько их деятельность направлена на конкурентную борьбу и взаимодействие с внешней средой. Например, Toyota и Honda известны стремлением «думать глобально, но действовать локально», то есть слывут обладателями подразделений, которые больше принимают атрибуты локального внешнего окружения, чем следуют централизованно предписанному подходу.

Векторы измерений представляются в виде четырех квадрантов, различающихся комплексов индикаторов эффективности организации. Визуально конструкция представлена на рисунке 1.

Рисунок 2.1. Рамочная конструкция конкурирующих ценностей

Мнение о культуре организации формируется на основе ключевых ценностей, которые определяются в рамках представленных четырех квадрантов.

Ключевые ценности, располагаясь на разных сторонах векторов, отрицают друг друга. Таким образом гибкости и дискретности противопоставляется стабильность и контроль. Внешний фокус противостоит внутреннему.

Конечно, измерения, представленные на рис. 1, и образуемые ими квадранты выглядят слишком грубой моделью для объяснения различий в ориентации или конкурентных ценностях, которыми характеризуется поведение человека. Тем не менее, они приводят к определению явно различных типов культуры. Иначе говоря, каждый квадрант является сосредоточением основных допущений, ценностей и ориентаций, то есть как раз тех элементов, которые образуют корпоративную культуру.

2.2. Национальные типы корпоративных культур

Гениев и таланты создавать нельзя, но можно создать культуру, и чем она шире и демократичнее, тем легче произрастают таланты и гении.

Генрих Нейгауз

Важнейшим фактором, влияющим на специфику корпоративных культур, является менталитет нации. В настоящее время в выдвигаемых основных концепциях формирования российского менеджмента ментальности придается различное значение.

В теории корпоративной культуры выделились подходы к изучению национального аспекта (модели Хофстеде, Лейн и Дистефано, Оучи) основной мыслью которых стало утверждение о том, что корпоративная культура должна, прежде всего, соответствовать специфическим требованиям, предъявляемым к ней национальными особенностями менталитета основного контингента служащих организаций.

Во всех подходах к изучению национального аспекта организационной культуры применяется различный набор критериев, которые позволяют показать тенденции деятельности организаций различных видов экономической деятельности и типов культуры.

Гирт Хофстеде совместно с партнерами реализовал исследовательский проект, целью которого стало изучение различий национальных культур в работе дочерних компаний многонациональной корпорации (IBM) в 64 странах. После этого, в 23 странах было проведено исследование, участниками которого стали студенты из двадцати трех стран и элитарные слои общества 19 стран. После проведения иссоедования было представлено авторами 5 независимых изменерий, которые определяют различия национальных культур:

1. «Дистанция власти – степень, начиная с которой наименее влиятельные сотрудники организаций и социальные институты (например, семья) полагают, что власть распределена неравномерно». Показывает представление о неравноправии (больше или меньше допустимого) снизу, а не сверху (Таблица 1).

Таблица 1

Измерение «Дистанция власти» по Г. Хофстеде

2. «Индивидуализм, с одной стороны, и коллективизм, с другой, – это степень, с которой человек интегрирован в группу». На стороне «индивидуализм» можно увидеть те общества, характеризующиеся слабыми связями между людьми. В таких сообществах ожидания связываются с самостоятельным обеспечением и заботой о своих нуждах и потребностях своей семьи. На противоположном полюсе «коллективизма» ситуация обратная, индивидуумы с рождения включены в группы, всесторонне заботящиеся о них и ждут приверженности в ответ.

В таблице 2 приведено сравнение индивидуалистической и коллективистской культуры организации:

Таблица 2

Измерение «Индивидуализм/коллективизм» по Г. Хофстеде

3. «Мужественность в сравнении с противоположностью – женственностью (иногда – мачизм против фемизма) является еще одним фундаментальным вопросом общества, так как относится к распределению ролей между мужчинами и женщинами для определения диапазона методов решения проблем». Если в обществе преобладает тенденция к самоутверждению личности, то его называют «мужественным», а если преобладают тенденции к заботливости и скромности, то общество – «женственное».

Характеристики «мужской» и «женской» культуры организации представлены в таблице 3.

Таблица 3

Измерение «Мужественность/женственность» по Г. Хофстеде