Главная > Пособия и алименты > Социально-психологические основы руководства. Дипломная работа на тему “Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности”

Социально-психологические основы руководства. Дипломная работа на тему “Психологические аспекты мотивации трудовой деятельности”

1. Руководитель и его роль в управленческой деятельности.

2. Власть и влияние, основные типы власти.

3. Основы мотивации.

Руководитель, в том числе и в сфере физической культуры и спорта, работает с людьми, и от особенности его воздействия на коллектив и на отдельную личность зависят эффективность и результативность деятельности всей организации. Одной из основных функций руководителя является такое воздействие и влияние на людей, при котором их групповая и индивидуальная деятельность будет максимально продуктивной. Но для того чтобы эффективно управлять, руководителю в дополнение к формальным полномочиям требуется власть. Ведь он зависит от людей, от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Эти группы представляют собой часть окружающей среды руководителя. Без содействия, без помощи и поддержки окружающих, руководитель не в состоянии выполнять свои функции.

Даже обладая определенными полномочиями, руководитель не всегда оказывается в состоянии направлять деятельность своих подчиненных. Это связано с социально-психологическим феноменом руководства, заключается в особых отношениях между людьми в организации. Эти отношения имеют свою специфику:

1.Руковолдство как особый вид отношений между различными статусами или уровнями. Каждый человек имеет свой статус, т.е. закрепленное место в организации, выражаемое через должность. Должность руководителя позволяет ему влиять и воздействовать на нижестоящие уровни.

2.Руководство как отношения выражается через круг выполняемых работ и должностные обязанности. Должностные обязанности руководителя дают ему возможность воздействовать на других людей с целью координации их деятельности.

3.Руководство как отношения между личностями, как определенный тип общения. Этот тип общения, его характер и направленность формирует определенный социально-психологический климат в коллективе, который активно влияет как на эффективность управления, так и на результативность работы организации.

Руководство основано на использовании механизма власти, т.е. возможности влиять на поведение других людей. Власть может принимать различные формы и опираться на различные основания.

Американские ученые разработали следующую классификацию основ власти.

Власть нужна руководителю для того, чтобы организовывать и направлять деятельность других людей или организаций. Побуждение к деятельности и трудовому поведению осуществляется через руководящее воздействие. Существует два способа руководящего воздействия:

1.Прямой способ – через приказ, распоряжение, указание (в данном случае цели руководителя могут не совпадать с целями работника, и эффективность выполняемой работы будет невелика. Например, труд рабов в Древнем Риме был чрезвычайно неэффективен, несмотря на жестокий уровень принуждения. Принуждением от человека, выполняющего какую-либо работу, можно добиться не более 50% отдачи, т.е. производительность его труда будет составлять половину того, на что он способен).

2.Опосредованный способ – через воздействие на внутренний мир человека, через его мотивацию (единственный способ заставить человека что-то сделать – это заставить его захотеть это сделать).

Мотивация – это внутренние побуждения к деятельности, которые включают в себя цели, интересы, мотивы, потребности, социальные установки и т.д.

Власть и влияние

Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью. В основе руководства людьми находится влияние, т.е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Конкретные формы влияния весьма разнообразны.

1. Власть, основанная на принуждении. Подчиненный убежден в том, что руководитель может помешать удовлетворению его какой-либо потребности. Это влияние через страх данная форма приводит к определенному результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Кроме того, в условиях жесткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчетные данные.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако ее применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчиненных, а они могут сильно отличаться у разных работников.

3. Традиционная (законная) власть. В данном случае человек реагирует на должность, т.е. выполняет рекомендации начальника, потому что так принято.

4. Экспертная власть. Подчиненный верит в руководителя и ценность его знаний, специальные знания руководителя позволяет удовлетворить его потребности.

5. Эталонная власть. Построенная не на логике, традиции, а на силе личных качеств и способностей лидера. Подчиненный выполняет распоряжения руководителя, потому что хочет ему подражать. Если подчиненные видят в лидере идеальные в их понимании черты, достойные подражания, они подчиняются ему беспрекословно.

Руководители в своей деятельности используют все формы власти в различных сочетаниях.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования руководящего лица считается наиболее прочной основой власти. Используя различные способы влияния на подчиненных, следует соблюдать правила делового поведения и нормы служебной этики. В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувство раздражения, ненависти, досады и стресса .

Правильное формирование мотивации работников – это один из наиболее важных средств повышения эффективности труда.

Современный менеджер ежедневно сталкивается с проблемами мотивации деятельности своих сотрудников. Важно направить их энергию на выполнение имеющейся и необходимой работы для достижения целей и успеха организации.

Науку управления всегда занимало, в каких условиях и при каких обстоятельствах человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становится человек, тем важнее осознание мотивов, которые движут человеком в работе и заставляют его приносить большую пользу. По мере обучения, повышения квалификации, приобретения навыков и накопления опыта у человека пробуждается все больше желания применить свои умения в труде на благо себя и общества. Чем лучше это удается, тем больше удовлетворения получает человек, а соответственно, тем сильнее проявляется мотивация к эффективному труду. Стремление выразить себя в своем деле нуждается в поддержке. Там, где управление и организация труда предоставляют для этого возможности сотрудникам, труд будет высокоэффективен, а мотивы к труду, соответственно, высокими.

Суть мотивации состоит в познании и реализации личных интересов, предоставлении возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Истинные побуждения, которые заставляют отдавать максимум усилий, чрезвычайно сложны. По оценкам, от 30 до 50% работников побуждаются к работе деньгами. Остальных побуждают к действию более возвышенные потребности: в знаниях, в авторитете, творчестве. Людьми движут нравственные идеалы, великие цели, моральные убеждения, традиции и т.д.

Известен старый способ воздействия на людей – метод «кнута и пряника».

В условиях, когда большинство людей боролись за выживание, был логичен и понятен вывод, сделанный Адамом Смитом , что человек всегда, когда ему представляется такая возможность, стремится улучшить свое экономическое положение.

Под пряником понималась возможность выжить, и деньги считали единственным мотивирующим фактором.

Тейлор и его современники в начале XX века уже осознали несостоятельность заработков на грани голода, и сделали мотивацию по принципу «кнута и пряника» более эффективной. Поэтому увеличение производительности труда, являющееся результатом использования научно обоснованной специализации и стандартизации , было весьма впечатляющим. И чем больше эта жизнь улучшалась, тем быстрее менеджеры начинали понимать несостоятельность мотивации по принципу «кнута и пряника».

В начале XX века теория З. Фрейда получила свое продолжение, что люди не всегда поступают рационально. Не всегда хорошая заработная плата и четко разработанные рабочие операции ведут к повышению производительности труда, и менеджеры не сразу стали воспринимать его всерьез. С появлением шкалы человеческих отношений пришло сознание, что мотивация по типу «кнута и пряник» является недостаточной. В работах Э. Мэйо говорится, что важно принимать во внимание психологию человека, его некоторую нелогичность, что человеческие факторы, особенно социальное воздействие и групповое поведение значительно влияют на производительность индивидуального труда.

Говоря о мотивации, нужно говорить, что нет одного «лучшего» способа. У людей множество разнообразных потребностей и целей. Они по-разному ведут себя. То, что приемлемо для одного человека, может не подойти для другого.

Труд менеджера осуществляется в таких направлениях :

Работа по совершенствованию материального вознаграждения сотрудников;

Разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;

Создание условий привлекательности, интересного труда, эстетичности трудового места и трудовых операций;

Гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей повышения квалификации.

Помимо этого, менеджер должен оценить ступень трудового участия каждого сотрудника. Есть несколько способов вознаградить людей за труд: материальное стимулирование, признание, свобода (часть работы делать дома), новые типы расписаний работы (скользящий график), перспектива (возможности роста), улучшение условий труда.

Важно, чтобы любое решение в сфере мотивации труда было гласным, понятно и правильно, даже если на первых порах это решение ущемляет чьи-либо интересы, а также важно знать личные и общественные интересы сотрудников, мотивационную структуру человеческого поведения, знать, к каким последствиям могут привести вводимые им меры.

- процессуальные – основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Потребности отражают ощущение физической или психологической недостаточности чего-либо. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности удовлетворить ее (побуждение к действию). Потребности делятся на: физиологические (спать, есть, сексуальные потребности) и психологические (потребности в успехе, уважении, власти, принадлежности в ком-либо или к чему-либо). Потребности невозможно непосредственно наблюдать и измерять. Потребности служат лишь мотивом к действию.

Побуждение – это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность к действию. Побуждение является поведенческим проявлением потребности.

Степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека при сходных обстоятельствах. В будущем люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности, и избегают другого, которое связано с недостаточным удовлетворением. Сложность мотивации через потребности является следствием того, что не все рабочие испытывают высокую потребность в достижении результата и независимости.

Менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить свои потребности посредством поведения, приводящего к достижению целей организации.

Вознаграждение рассматривают и применяют в теориях мотивации как средство для побуждения людей к эффективной деятельности человека. Различают внутреннее (создание соответствующих условий работы) и внешнее вознаграждение (зарплата, продвижение по службе, служебный статус, престиж).

Фанис Вагизович Шарипов

Психологические основы менеджмента

Вместо предисловия

В условиях перехода экономики на рыночные отношения первостепенное значение приобретает проблема повышения эффективности управления предприятиями, организациями и их подразделениями. Успешность ее решения в значительной степени зависит от управленческой и социально-психологической компетентности руководителей, от их умения сотрудничать с людьми.

Как известно, современные системы управления экономикой в развитых капиталистических странах базируются на менеджменте. Сущность понятия «менеджмент» изначально отражала умение объезжать лошадей и править ими. В основе этого слова лежит английский глагол «to manage» (управлять), который исходит от латинского «manus» (рука). Буквально термин «менеджмент» означает «руководство людьми».

В научной литературе, посвященной вопросам управления экономикой, понятие «менеджмент» рассматривается как наука, практика и искусство управления.

Менеджмент как наука управления организацией и людьми представляет собой систему знаний о принципах, методах и формах управления, стиле управления, о требованиях к личности руководителя, мотивации работников и т. д.

Менеджмент как практика управления означает процесс, осуществляемый менеджерами для достижения целей организации. В таком контексте менеджмент представляет собой определенный вид деятельности по руководству людьми, занятыми в той или иной сфере общественной жизни, народного хозяйства.

Искусство управления как сплав науки и практики управления означает эффективное руководство людьми, умение менеджера добиваться поставленных целей, используя знания, опыт и способности других людей, организуя и направляя их деятельность.

На мой взгляд, слабая подготовленность руководителей всех рангов в области менеджмента, т. е. теории и практики управления, является одной из причин продолжительного экономического кризиса в России. Наши руководители, будучи подготовленными в условиях административно-командной системы управления, обычно привыкли командовать людьми (начальствовать, властвовать). Их особо не интересовали личность работника, его интересы, потребности, желания, отношения, душевное состояние, способности и другие составляющие психики человека. Для начальника главной заботой оставался его личный успех, в лучшем случае успехи организации, связанные с выполнением плана. Выполнить план любой ценой – таков девиз прежних лет.

Рыночная экономика требует от современных руководителей, т. е. менеджеров, иных подходов, новой культуры и управления и руководства. Главная задача менеджера заключается в создании условий для высокоэффективной деятельности и социального развития каждого сотрудника в отдельности и руководимой группы (организации) в целом. Для успешного решения этой задачи менеджер должен хорошо знать, с одной стороны, содержание, технологию самой трудовой или иной деятельности и все, что связано с ней (цели, средства, процесс и т. д.), а с другой – субъект деятельности, уровень его подготовленности, способности, мотивы, черты характера и другие свойства личности.

Психологические знания менеджера позволяют ему лучше изучать (познавать), понимать самого себя и других людей, прежде всего подчиненных. Познание психики человека предполагает выявление и оценку его психологических свойств, состояния, направленности, отношений и особенностей познавательной, эмоциональной и волевой сферы. Психологические знания помогают менеджеру и предпринимателю лучше взаимодействовать с людьми, установить с ними психологический контакт, в случае необходимости оказывать на них воздействие, эффективно общаться с людьми, руководить персоналом (подчиненными), обучать и воспитывать молодых сотрудников, установить благоприятный психологический климат в группе (коллективе), формировать и развивать положительную мотивацию трудовой и творческой активности.

В учебном пособии сделана попытка обобщить отечественный и зарубежный опыт в области теории и практики руководства людьми на основе использования психологических знаний.

В нем раскрываются идивидуально-психологическне особенности личности, требования к менеджеру и предпринимателю, функции управленческой деятельности, методы и стили руководства. Рассматриваются проблемы мотивации труда сотрудников и деловой коммуникации в организациях; дана социально-психологичская характеристика малой группы и трудового коллектива. Особое внимание уделяется вопросам управленческой этики, подготовки и принятия управленческих решений, психологии работы с кадрами и проблеме здоровья менеджера.

Особо хочу отметить, что глава седьмая написана совместно с доцентом Р. А. Насыбуллиным; выражаю ему искреннюю благодарность за оказанную помощь при подготовке рукописи.

Профессор Ф. В. Шарипов

Глава 1. ПРЕДМЕТ И ЗАДАЧИ ПСИХОЛОГИИ МЕНЕДЖМЕНТА

1. Предмет психологии менеджмента

Слово «психология» произошло от двух греческих слов: psyche – душа и logos – наука. Иными словами, наука о душе, т. е. о внутреннем мире человека. Это наука о закономерностях, механизмах и фактах психической жизни человека и животных. Возникнув как раздел философии, психология приобрела в дальнейшем полную самостоятельность. Мало того, из нее выделился ряд отраслей: психофизиология, зоопсихология, сравнительная психология, социальная психология, детская психология, педагогическая психология, возрастная психология, психология труда, психология управления, психология творчества, медицинская психология, патопсихология, нейропсихология, инженерная психология, психолингвистика, этнопсихология и др.

Одно из важнейших понятий психологии – психика. Она используется в качестве характеристики специфического для живой системы (животных, человека) сигнального ее взаимодействия с окружающим. Сущность психики – это субъективный образ объективного мира, идеальное отражение реальной действительности. Все многообразие форм существования психического обычно объединяют в четыре группы.

1. Психические процессы человека: познавательные (внимание, восприятие, память, мышление и др.); эмоциональные (чувства); волевые.

2. Психические образования человека (знания, умения, навыки, привычки, мировоззрение и др.).

3. Психические свойства человека (направленность, темперамент, характер, способности).

4. Психические состояния: функциональные (эмоциональные, познавательные и волевые) и общие (настроение, готовность к действиям, уверенность, активность или пассивность и т. д.).

С точки зрения влияния на деятельность и поведение человека выделяют две взаимосвязанные регулятивные функции психики: побуждение (мотивационная сфера психики) и исполнение (деятельностная сфера). К числу других функций относятся: отражение, формирование образа, смыслообразование, функция отношения, накопление опыта, целеполагание и т. д.

Что касается вопроса о происхождении человеческой психики в онтогенезе, то следует подчеркнуть: психика человека – результат его общения с другими людьми и включения в разнообразные виды деятельности (игра, учеба, труд, рефлексия, оценка и др.). Особую роль в развитии организма играет вторая сигнальная система – язык и речь как внешняя форма мышления человека.

Управление – функция организованных систем различной природы (биологических, социальных, технических), обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

Социальное управление – целенаправленное воздействие на какую-либо социальную систему для ее упорядочения, сохранения, совершенствования и развития. Управление является одной из важнейших функций любой организованной системы, без которой она не может существовать и неизбежно погибает. Социальное управление включает процессы сбора и анализа данных о функционировании и деятельности коллектива, выработки и реализации решения, процессы контроля выполнения принятых решений и оценки результатов и мотивации труда сотрудников организации. Все эти процессы опираются на знания и практический опыт руководителей и реализуются с помощью мышления, памяти, восприятия, внимания, общения, речи, волевых усилий и т. д. Иными словами, управление представляет собой психический процесс взаимодействия руководителя и подчиненных по подготовке и реализации организационных решений. Следовательно, предметом психологии управления является психика людей, причастных к управленческим процессам, а именно руководителей и исполнителей (подчиненных).

Основные этапы процесса управления: сбор и обработка информации; ее анализ, диагноз состояния объекта управления, прогноз его дальнейшего изменения (развития); установление цели; выработка решения, направленного на достижение цели; последовательная конкретизация общего решения в виде планирования, проектирования, программирования; выработка конкретных (частных) управленческих решений; организация деятельности для выполнения решений; контроль за этой деятельностью; сбор и обработка информации о результатах деятельности (далее цикл повторяется).

В управлении, как известно, огромную роль играет работа с людьми, которыми нужно успешно руководить, а для этого необходимо знать их психологию, их возможности, желания, потребности и т. д. Кроме того, необходимо знать и собственные возможности, способности и перспективы собственного развития.

2. Цели, задачи и значение дисциплины

Основная цель курса «Психология менеджмента» – формирование у студентов системы знаний и способов деятельности (умений), необходимых для успешного решения социально-управленческих и психолого-педагогических задач в трудовых коллективах. В результате изучения курса студенты должны знать:

Социально-психологические функции и задачи управления;

Требования к личности и деятельности руководителя;

Методы и стиль руководства; способы мотивации трудовой активности сотрудников;

Технологию и психологические особенности подготовки, принятия и реализации управленческих решений;

Виды делового общения; требования к устному выступлению (публичной речи); особенности беседы, дискуссий, переговоров; способы обращения с людьми;

Основные признаки, функции и характеристики трудового коллектива; способы формирования благоприятного социально-психологического климата в коллективе;

Социально-психологические аспекты формирования кадрового потенциала.

Студенты должны уметь:

Раскрывать и объяснять теоретические вопросы психологии управления;

Составлять социально-психологический портрет руководителя, менеджера; с помощью различных методов оценивать управленческий потенциал специалиста;

Использовать психолого-педагогические методы воздействия на сознание и поведение людей;

Принимать управленческие решения и организовывать работу людей по их исполнению;

Вести деловые беседы, переговоры, дискуссии; выступать публично (без текста); писать деловые письма;

Изучать и оценивать состояние социально-психологического климата в коллективе;

Готовить и проводить занятие (урок) в системе подготовки рабочих кадров; участвовать в аттестации кадров. Изучение психологии вообще и, в частности, психологии управления имеет огромное значение для будущего специалиста, поскольку изучение ее проблем и вопросов призвано обеспечить психологическую подготовку менеджеров, управленцев различного звена, сформировать или развить их психологическую управленческую культуру, создать необходимые предпосылки для теоретического понимания и практического применения важнейших проблем сферы управления, к которым следует, отнести:

Понимание психологической природы управленческих процессов;

Знание основ организационной структуры;

Четкое представление об основных принципах и стилях управления и руководства, а также способах повышения эффективности управления;

Знание информационных процессов и средств коммуникации, необходимых для управления персоналом;

Знание эвристических методов решения управленческих задач;

Умение устно и письменно выражать свои мысли;

Компетентность в управлении людьми, подборе и соответствующей подготовке специалистов, в оптимизации формальных и неформальных взаимоотношений среди работников организации;

Умение оценивать собственную деятельность, делать адекватные выводы и повышать квалификацию, исходя из требований текущего дня и прогнозируемых изменений;

Четкое представление о структурных особенностях организации, мотивах и механизмах поведения сотрудников.

Психологические знания необходимы менеджерам всех уровней управления для успешного решения следующих задач:

Самопознание, самоанализ и самооценка поведения и психологических свойств (рефлексивные задачи);

Изучение, выявление и оценка индивидуально-психологических особенностей сотрудников в организации; общение и сотрудничество с работниками с учетом их психологических свойств;

Совершенствование коммуникативных качеств;

Руководство людьми с использованием современных методов управления, в том числе кадровая работа (подбор и расстановка кадров, их аттестация и повышение квалификации);

Мотивация деятельности сотрудников и самомотивация;

Выполнение педагогических функций (обучение и воспитание молодых сотрудников);

Участие в общественной работе и решении социальных вопросов; повышение гражданской и правовой активности (своей и подчиненных);

Самообразование, систематическое повышение квалификации, развитие личностных качеств.

В современных условиях усложнения информационных, технико-технологических, организационно-управленческих задач во всех сферах человеческой деятельности психологическая грамотность специалиста становится частью его профессиональной культуры.

3. Связи психологии менеджмента с другими науками

Психология управления теснейшим образом связана с другими социальными, гуманитарными и естественными науками (см. схему 1).

Что означают эти связи? Как известно, философия является методологической основой других наук, в том числе и психологии. Она определяет такие категории, как личность, деятельность, потребности, интересы, ценностные ориентации, мировоззрение и т. д., которые широко используются в психологии и социологии. Философия разрабатывает методологию исследований и вооружает психологию и другие науки научными методами (наблюдение, теоретический анализ, синтез, моделирование, эксперимент и др.).

Она способствует пониманию наиболее общих законов развития объективной реальности, истоков жизни, смысла человеческого существования, а также пониманию причин происходящих процессов и явлений в сознании человека. Философия вносит решающий вклад в формирование мировоззрения человека.

Общая психология выступает базовой наукой для всех психологических дисциплин, в том числе для психологии менеджмента. Она изучает и раскрывает закономерности возникновения, формирования, развития, функционирования и проявления индивидуальной и групповой психики, отдельных психических явлений и механизмов в различных условиях жизни и деятельности людей.

На стыке психологии и социологии находится социальная психология, предметом которой выступают: личность в группе, межличностные отношения и общение, социально-психологические явления и процессы в коллективе и т. д. Связь этики и психологии управления отражается в этике руководителя, в его взаимоотношениях с подчиненными, в проявлении нравственных качеств, в поступках.

Говоря о значении дисциплины, нельзя не остановиться на психодиагностике, которая выступает как отрасль психологической науки и одновременно это важнейшая форма психологической практики, которая связана с разработкой и использованием разнообразных методов распознавания индивидуальных психологических особенностей человека. Сам по себе термин «диагностика» образован от известных греческих корней («диа» и «гнозис») и буквально истолковывается как «различительное познание».

Схема 1

Структура связей психологии менеджмента с другими науками

Психодиагностика в настоящее время активно используется в психологии управления. О психодиагностике мы говорим тогда, когда речь идет об особого рода объектах диагностического познания – о наделенных психикой конкретных людях. Менеджер должен владеть элементарными методами психодиагностики и применять их в своей практической деятельности.

Психология управления как прикладная дисциплина тесно связана с производственной педагогикой, так как задача обучения и воспитания молодых сотрудников входит в число профессиональных функций менеджера. В своей деятельности менеджер опирается на трудовое и хозяйственное право, ибо обязан неукоснительно соблюдать соответствующие законы (Трудовой кодекс, Налоговый кодекс и др.). Современный менеджер должен хорошо разбираться в экономических вопросах, владеть такими понятиями, как «рентабельность производства», «прибыль», «себестоимость продукции» и т. д. Огромное значение в управленческой деятельности приобретают знания и умения менеджера в области информатики и информационных технологий.

Таким образом, психология менеджмента связана со многими науками, знание которых способствует совершенствованию системы социального управления в организациях.

Вопросы для самоконтроля

1. Что является предметом психологии менеджмента (управления)?

2. Каковы цель и задачи изучения психологии менеджмента?

3. Какое значение имеют психологические знания для жизнедеятельности менеджера?

4. С какими науками связана психология менеджмента и какое влияние они оказывают на управленческую деятельность?

Глава 2. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

1. Понятие, виды и структура деятельности

В философии и психологии понятие «деятельность» определяется как специфический вид активности человека, направленный на познание и творческое преобразование окружающего мира, включая самого себя и условия своего существования. В деятельности человек создает предметы материальной и духовной культуры, развивает свои способности, сохраняет и совершенствует природу, преобразует общество и т. д.

Человеческая деятельность имеет социальную, общественно-историческую природу. Она обусловлена общественными и личными потребностями, уровнем социально-экономического, культурного и научно-технического развития общества. Например, переход нашей страны к рыночным отношениям создает условия для развития различных видов предпринимательской деятельности (коммерческой, производственной, финансовой, посреднической и т. д.)

Различают четыре основных вида деятельности людей: общение, игры, познание и труд. Все они носят развивающий характер, т. е. при активном участии в них человека, начиная с детского возраста, происходит его интеллектуальное, нравственное, эмоциональное, эстетическое и физическое развитие.

Если за основу классификации взять ключевые сферы общественной жизни, то все виды трудовой и познавательной деятельности можно включить в следующие группы: 1) материально-производственную, включая сферу торговли и услуг; 2) духовную; 3) социально-политическую; 4) управленческую; 5) социальное воспроизводство людей (воспитание, обучение, профилактика заболеваний и лечение).

Материально-производственная деятельность (труд) людей охватывает всю сферу народного хозяйства (промышленность, сельское хозяйство, транспорт и т. д.) и является главным условием существования общества.

К видам духовной деятельности относятся учебно– и научно-познавательная деятельность – самообразование личности, ценностно-ориентационная деятельность (оценка событий, явлений, предметов, поведения людей и т. д.; мотивация своих действий и поступков; выработка жизненных планов, ориентации), эмоционально-чувственная (переживания, сопереживание, выражение чувств и эмоций) и художественно-эстетическая (приобщение к искусству и литературе, художественное творчество, восприятие красоты окружающего мира и т. д.).

Любая деятельность направлена на созидание определенного материального или духовного продукта. А. Н. Леонтьев исходил из различения внешней и внутренней деятельности. Внешняя – это материальная, чувственно-предметная деятельность, внутренняя – это деятельность по оперированию образами, представлениями о предметах (умственная деятельность).

Анализ деятельности как объекта изучения показывает, что она характеризуется рядом особенностей. Среди них:

Общественно-исторический характер деятельности;

Предметность деятельности;

Целенаправленность и мотивированность деятельности;

Опосредованный характер деятельности;

Продуктивный характер деятельности;

Иерархичность, структурированность деятельности;

Процессуальный характер деятельности.

Разумеется, человеческая деятельность связана с такими сферами личности (субъекта деятельности), как эмоции и чувства, нравственность, культура (эстетика), здоровье, знания, умения, способности, интересы и т. д. Именно в различных видах деятельности формируются, развиваются и проявляются качества личности; осуществляются творческий потенциал, самореализация, самовыражение личности.

2. Сущность и структура управленческой деятельности менеджера

Деятельность менеджера (руководителя) заключается в осуществлении организаторской работы, связанной с интеграцией и синхронизацией усилий отдельных членов и звеньев трудового коллектива. По мнению Л. И. Уманского, организаторская деятельность представляет собой познание психологии людей и применение познанного в практике непосредственного воздействия на них и взаимодействия с ними в процессе трудовой деятельности. Воздействия руководителя на подчиненных носят характер административных, экономических, психологических и педагогических методов, средств и приемов.

Отличительный признак управленческой деятельности – это руководство людьми, это достижение целей предприятия путем организации слаженной работы персонала (коллектива предприятия).

Схематично управленческую деятельность менеджера можно представить следующим образом (см. схему 2).

Схема 2

Элементарная схема управленческой деятельности

Опираясь на общую структуру деятельности, раскроем обобщенное содержание структурных элементов управленческой деятельности.

Субъектом этой деятельности является менеджер (в первичной группе) или группа менеджеров (в организации в целом). Потребностно-мотивационная сфера менеджеров связана со стремлением властвовать (доминировать) над людьми, с материальными стимулами, желанием проявить свои способности и т. д. В качестве объекта управленческой деятельности выступает персонал (группа сотрудников или коллектив организации), трудовая деятельность персонала и отношения людей в организации.

Следует подчеркнуть, что каждый сотрудник в группе, коллективе сам является субъектом труда, общения и познания, поэтому в управленческой деятельности отношения между менеджером и подчиненными не субъект-объектные, а субъект-субъектные (об этом более подробно будет изложено на с. 144).

Целью управленческой деятельности является обеспечение эффективного, коллективного (совместного) труда персонала организации. Эффективность труда сотрудников определяется результатом, выраженным в экономических и социальных показателях организации. Содержание экономических показателей функционирования организации зависит от ее назначения и сферы производства (услуг). Например, сюда относятся количество и качество выпускаемой и реализованной продукции, производительность труда, сумма полученного дохода и т. д. Социальными показателями организации являются: уровень образования, квалификации и профессионального мастерства сотрудников, состояние их здоровья, размеры заработной платы, состояние трудовой дисциплины, текучесть кадров, условия труда, быта и отдыха работников, состояние психологического климата в первичных рабочих группах и многие другие показатели.

Средствами управленческой деятельности менеджера являются: устная речь («живое» слово), письменная речь (распоряжения, приказы, служебные записки), нормативные документы (устав предприятия, законы, инструкции и т. п.), средства стимулирования труда (материальные и духовные стимулы), технические средства передачи информации. Кроме того, менеджер при взаимодействии с подчиненными опирается на групповые нормы, ценности, мнения и традиции.

Следует подчеркнуть сложность и интенсивный характер деятельности менеджера. В течение рабочего дня он совершает множество разнообразных действий. Среди них важнейшими являются: постановка целей и задач, распределение заданий между сотрудниками, инструктаж, проведение бесед, совещаний, переговоров, подготовка и принятие решений, внимание к трудовой дисциплине, проверка выполнения заданий, мотивация труда, представительство, распространение информации, разрешение конфликтных ситуаций и т. д. Как видим, большая часть из них относится к управляющим воздействиям (к прямой связи). Обратная связь в данной системе управления означает поступление информации о результатах коллективного труда персонала менеджеру (руководству), на основе чего он разрабатывает новые управленческие решения. Для осуществления обратной связи необходим систематический контроль работы персонала, сбор и обработка информации об основных показателях производственной деятельности подразделения или организации в целом.

Одним из основных результатов организаторской деятельности менеджера является новое состояние трудового коллектива и каждого работника. При умелой, качественной организаторской деятельности руководителя коллектив развивается, улучшаются его социальная структура, социально-психологический климат, самочувствие и настроение людей, изменяется к лучшему их отношение к работе, рабочему времени, оборудованию и т. д., возрастают трудовая и общественная активность людей, требовательность друг к другу, и наоборот, при неумелой организаторской деятельности руководителя производственные, социальные, социально-психологические и нравственные показатели трудового коллектива ухудшаются.

3. Функции менеджмента

1. Разделение труда. Работа должна распределяться между исполнителями в соответствии с технологией.

2. Властные полномочия. Право отдавать приказы и обязанность сотрудников подчиняться.

3. Трудовая дисциплина.

4. Единоначалие. Исполнитель должен получать приказы только от одного лица.

5. Подчинение личных интересов общим. Цели организации превыше всего.

6. Единство цели. Действия по достижению цели должны быть определены для каждого исполнителя.

7. Вознаграждение за труд.

8. Централизация. Степень централизации должна соответствовать обстановке.

9. Иерархия подчинения. Она обязательна сверху донизу.

10. Порядок. Каждая вещь, каждый работник на своем месте в нужное время.

11. Справедливость. Справедливость и добропорядочное отношение к каждому работнику.

12. Стабильность рабочего места. Каждый работник должен быть спокоен за свое рабочее место.

13. Инициатива. Менеджеры обязаны побуждать работников к инициативным действиям

14. Корпоративный дух. Необходимость воспитания у работников чувства причастности к своей организации.

Среди многих современных подходов к менеджменту, как к теории и практике управления, преобладающей является теория системного и ситуационного (операционального) управления. Она базируется на пяти основных функциях: планировании, организации, комплектовании штатов (кадров), руководстве и контроле.

Планирование представляет собой такую функцию, которую выполняют руководители и соответствующие службы, когда принимают решения о подборе людей, объектов, технологий, методов организации труда. Оно служит также для выбора соответствующего момента действий, условий, места и определения объема затрат для эффективного использования ресурсов. Планировать – значит разработать схему будущей деятельности организации.

Процесс планирования деятельности предприятия включает следующие этапы: выяснение возможностей (ресурсов, производства, мощностей); определение целей конкретных планов (конечных результатов); установление основных параметров плана; выбор оптимального варианта направления деятельности; оценка альтернативных направлений деятельности; разработка программ и правил выполнения плана, а так же включает в себя прогнозирование, моделирование и программирование.

Вторая функция менеджмента – организация деятельности трудового коллектива : определение видов деятельности, необходимых для достижения цели каждого подразделения; их группирование; закрепление созданных групп за теми или иными подразделениями и менеджерами; выдача заданий и инструктаж по выполнению соответствующих видов деятельности; обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали (структура организаторской деятельности раскрыта нами выше).

Кадровая функция состоит в том, чтобы обеспечить комплектование штатов, назначить на должности, предусмотренные организационной структурой, компетентных специалистов. В эту функцию входят: учет, оценка и отбор кандидатов на должность; установление заработной платы; профессиональная подготовка и различные виды повышения квалификации; профессиональный рост, аттестация кадров; продвижение по службе и перемещение кадров; современные подходы к обучению персонала, включая менеджеров.

Следующая функция – руководство – касается вопросов делегирования полномочий, межличностных отношений между руководителями и подчиненными в коллективах, выбора методов и стиля руководства. Руководство предполагает стимулирование и мотивацию, т. е. деятельность по созданию устойчивых побудительных мотивов к высокоэффективному труду (деятельность специалистов и руководителей по мотивации трудовой активности раскрыта в отдельном параграфе).

Заключительная функция – контроль – означает оценку и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы результаты работы соответствовали запланированным. При этом производится сопоставление результатов с целями и планами, появляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по их корректировке достигается выполнение намеченных программ и целей. Важнейшими элементами контроля являются учет и анализ. С помощью учета ведутся наблюдения, сбор и обработка данных, характеризующих управляемый процесс.

К контролю, как к одной из основных функций менеджмента, предъявляется ряд требований. Он должен быть систематическим, оперативным, объективным и экономичным. Контроль не должен быть тотальным. В противном случае он подавляет самостоятельность и инновационную активность сотрудников. Хорошо организованный контроль осуществляется открыто. Подчиненные знают, кто их контролирует, в какой форме реализуется контроль, каковы основные его средства. Контроль есть проявление внимания к сотруднику, к его трудовым достижениям. Недопустимо использование контроля как карательного средства в работе с персоналом. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя, они важны для сотрудника как значимая производственная информация, как оценка труда и стимула для дальнейшей работы.

Конкретные функции и задачи, содержание деятельности менеджера зависят от его статуса, занимаемой должности и специфики производства. Вместе с тем отмеченные выше функции выполняются менеджерами всех рангов, в том числе руководителями первичных трудовых коллективов (коллективы бригад, участков, лабораторий, отделов и т. д.), которыми становятся, как правило, выпускники технических вузов.

Для того чтобы успешно руководить людьми, необходимо систематически изучать и оценивать их квалификацию, личностные качества, индивидуально-психологические особенности и, учитывая эти особенности, использовать адекватные методы и приемы воздействия на отдельных членов коллектива, распределять обязанности и задания, организовать их качественное выполнение, своевременно осуществлять контроль, оценку и стимулирование труда. Руководителю первичного коллектива необходимо также заботиться о сохранении нормального социально-психологического климата, улучшении межличностных отношений, формировании здорового общественного мнения, укреплении трудовой дисциплины, искоренении всякого рода нарушений в деятельности людей. Таким образом, руководитель трудового коллектива одновременно выступает и как технический специалист, и как организатор (менеджер), и как воспитатель (психолог и педагог).

Есть и другие подходы к анализу управленческой деятельности менеджера. По мнению Г Минцберга, в процессе профессиональной деятельности менеджер играет серию специфических ролей, объединяемых в три группы – межличностные, информационные и роли по принятию решений. Они выглядят следующим образом:

1. Межличностные роли. Менеджер как руководитель подразделения осуществляет представительские действия юридического и социального содержания; как лидер группы – ведет деловое общение с сотрудниками, воспитывает их и формирует мотивацию труда; в качестве представителя организации – поддерживает отношения с другими организациями и общественностью.

2. Информационные роли. Менеджер собирает и анализирует всю информацию, имеющую отношение к своей организации, а затем передает ее своим сотрудникам. Кроме того, он выступает в качестве оратора (докладчика, лектора, ведущего) на совещаниях, семинарах, конференциях, презентациях, выставках и т. д.

3. Принятие решений. Менеджер как антрепренер осуществляет действия по вопросам инновации и реорганизации, принимает необходимые меры в условиях осложнений и затруднений. В качестве распорядителя он распределяет между людьми и подразделениями материальные, финансовые и другие ресурсы. Менеджер является также участником переговоров по деловым вопросам.

Сколько времени тратят менеджеры на выполнение тех или иных функций? Это зависит от уровня управления и специфики производства. Исследования, проведенные Чарльзом Макдональдом на американских предприятиях, показали, что рабочее время менеджера среднего уровня (руководителя отдела или цеха, директора небольшой фирмы) примерно распределяется следующим образом (см. табл. 1).

Таблица I

Рабочее время менеджера

Академик P. X. Шакуров, анализируя деятельность руководителя, выделяет три группы функций управления: 1) целевые, 2) социально-психологические и 3) операционные. К целевым функциям, по его мнению, относятся производственные функции руководителя (создание необходимых условий и организация производственного процесса); социальная функция, ориентированная на удовлетворение материальных и духовных потребностей и интересов работников.

Социально-психологические функции включают: организацию трудового коллектива для совместной деятельности, его сплочение; активизацию и мотивацию трудовой деятельности; ее совершенствование; развитие самоуправления в коллективе.

Среди операционных функций управления выделены: планирование, инструктирование и контроль.

Таким образом, в подходе P. X. Шакурова к анализу управленческой деятельности менеджера прослеживаются наряду с традиционными функциями управления социальные и социально-психологические функции, направленные на развитие личности каждого работника и трудового коллектива в целом.

Нами также предпринята попытка уточнить функции, выполняемые руководителями подразделений на промышленных предприятиях. Путем анализа управленческой деятельности, изучения соответствующей отечественной и зарубежной литературы, опроса руководителей на предприятиях составлен перечень задач, решаемых ими при выполнении своих функций. К ним относятся:

1. Управленческие задачи:

– определение целей деятельности трудового коллектива;

– планирование коллективной работы;

– выдача заданий сотрудникам; организация их совместной деятельности;

– контроль выполнения работ и оценка результатов;

– мотивация трудовой активности сотрудников, материальное и моральное стимулирование труда;

– обеспечение трудовой дисциплины и правопорядка;

– сбор, обработка и анализ информации; подготовка и принятие управленческих решений.

2. Коммуникативные задачи:

– установление нормальных взаимоотношений с людьми; деловое и неформальное общение с ними; управление эмоциями; понимание психологического состояния собеседника и адекватная реакция на него;

– учет в коммуникации социальных и психологических особенностей людей (возраста, пола, профессии, уровня образования и общей культуры, национальности, образа жизни, круга интересов, черт характера и др.);

– подготовка и проведение бесед, совещаний, инструктажа, дискуссий, переговоров, «мозгового штурма», деловых игр; устные выступления (публичная речь) без текста, использование технических средств коммуникации;

– составление деловых писем, служебных записок, планов, отчетов и т. д., анализ корреспонденции;

3. Социально-психологические задачи:

– изучение и выявление индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника в первичном коллективе, осуществление индивидуального подхода к сотрудникам;

– своевременная оценка психологического состояния трудового коллектива, формирование благоприятного социально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций;

– анализ и улучшение социальной и социально-психологической структуры трудового коллектива, изучение и формирование общественного мнения; участие в планировании и реализации социального развития трудового коллектива;

4. Задачи комплектования кадров:

– подбор, расстановка и продвижение кадров, оптимизация текучести кадров;

– участие в подготовке, повышении квалификации и переподготовке кадров;

– ускорение профессиональной и социально-психологической адаптации молодежи в трудовом коллективе;

– изучение и оценка труда и качеств личности каждого сотрудника, составление устной или письменной характеристики деятельности и личности специалиста, участие в аттестации кадров;

– формирование резерва руководящего состава;

5. Социально-педагогические задачи:

– создание условий для развития и использования творческого потенциала, квалификации, опыта и способностей каждого работника;

– повышение общеобразовательного, профессионального и культурного уровня сотрудников;

– вовлечение их в различные формы самоуправления, общественной работы, самодеятельного творчества, физической культуры и спорта;

– улучшение условий труда, быта и отдыха сотрудников, развитие социальной инфраструктуры предприятия, проявление заботы о нормальном психологическом и физическом состоянии каждого сотрудника;

– трудовое и нравственное воспитание молодых рабочих, наставничество;

– подготовка и проведение занятий в системе экономического и технического образования рабочих.

Для успешного решения управленческих задач в трудовых коллективах менеджеры должны знать социальную психологию коллектива, психологию личности, социальную психологию управления, психологию общения и производственную педагогику; они должны уметь использовать эти знания в работе с людьми.

4. Методы и стиль руководства

Административные методы предполагают прямое воздействие руководителя на подчиненных, вышестоящих органов управления на нижестоящие. Такое воздействие проявляется в административных приказах, распоряжениях и указаниях, в различных положениях, инструкциях, нормативах и других служебных предписаниях, организационно регламентирующих деятельность подчиненных лиц и обеспечивающих их ответственность.

Конкретные формы и масштаб применения административных методов определяются задачами управления, уровнем организации производства, уровнем развития трудового коллектива и личностными качествами руководителей. Чем выше уровень организации труда и социального развития коллектива, лучше подготовлены и авторитетны руководители, тем сравнительно меньше потребности в применении административных методов руководства.

Экономические методы основываются на использовании совокупности стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность трудовых коллективов и руководителей. К ним относятся: регулирование заработной платы работников в зависимости от количества и качества выпускаемой продукции, материальное поощрение или наказание, использование таких рычагов, как прибыль, цена, кредит и др. Рыночная экономика создает условия для расширения приемов экономического стимулирования трудовой активности работников путем передачи им части собственности (акций) предприятия, получения ими доходов (дивидендов) от прибыли и т. д.

Социально-психологические методы руководства основываются на психолого-педагогических знаниях и умениях руководителя, его личностном авторитете среди сотрудников. Сюда относятся: убеждение, разъяснение, внушение, беседа, совет, просьба, личный пример руководителя, приемы морального поощрения и наказания, требования к соблюдению трудовой дисциплины и др. Психологические знания руководителя необходимы также для индивидуального подхода к сотрудникам с учетом особенностей характера, темперамента, способностей каждого из них. В условиях групповой (коллективной) трудовой деятельности эффективными методами и приемами воздействия на сознание и поведение человека являются критика и самокритика, формирование здорового общественного мнения, обеспечение гласности, организация и проведение собраний, дискуссий и других групповых мероприятий, соревнования между сотрудниками и между группами (подразделениями организации), использование средств наглядности (плакатов, стендов), средств массовой информации и т. д.

При решении управленческих задач все методы руководства должны быть использованы в их сочетании в зависимости от конкретной ситуации, уровня развития коллектива, индивидуально-психологических особенностей людей и других факторов. Следовательно, эффективность использования различных методов руководства прежде всего зависит от того, насколько руководитель учитывает слагаемые человеческого фактора. Необходимым условием создания и внедрения в практику эффективных методов руководства является социальная, психолого-педагогическая компетентность руководителей всех уровней управления. Однако, как показывают данные социологических исследований, подготовленность руководителей к работе с людьми часто бывает невысокой. Например, 60 % опрошенных начальников цехов плохо представляют себе, как организовать дискуссию, провести собрание, личную беседу. Данные самооценки начальников цехов показывают, что они более уверены в своем умении пользоваться административными методами, менее – социально-психологическими. Между тем психологически грамотный руководитель относится к подчиненному как к личности, проявляет к подчиненным уважение, учитывает их интересы, мнения, оценки, предложения, стремится создать атмосферу взаимопонимания, сотрудничества и сотворчества.

Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, это определенная система методов и приемов управления, применяемых менеджером при решении управленческих, социально-психологических и других задач.

В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890–1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. До сих пор его подход к анализу стилей руководства является наиболее распространенным. Хотя сейчас их больше характеризуют как директивный, коллегиальный и попустительский.

Авторитарный (директивный) стиль основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестком контроле за деятельностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Руководитель такого стиля, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не выносит свои предложения на предварительное обсуждение. Он стремится избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психологического здоровья.

Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений с учетом мнений подчиненных, распределением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителем и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом он всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.

Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.

Наиболее убедительные данные об эффективности демократического стиля руководства получены Р. Лайкертом – директором Института социальных исследований при Мичиганском университете – на базе больших промышленных предприятий. Им применена методика перехода от авторитарной к демократической системе принятия решений. Мотивация, коммуникация, постановка цели, контроль и стандарты производительности стали основными факторами, на которых отразилось групповое участие в принятии решений.

Демократический стиль руководства привел к росту производительности труда, снижению затрат, уменьшению непроизводительных потерь, улучшению трудовых отношений, уменьшению текучести кадров, увеличению доходов. Вывод Лайкерта прост: высокая производительность труда и экономический успех фирмы могут быть достигнуты только тогда, если все сотрудники, участвуя в выработке основополагающих целей, стремятся к их достижению.

Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действуя от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Он предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного задания, переложить свои функции и ответственность на других. Подчиненные предоставлены сами себе; их работа контролируется редко.

Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как правило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть допустимым только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые фактически управляют ею.

При либеральном стиле руководства результаты обычно низкие, люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный, нет никакого сотрудничества, нет стимула добросовестно трудиться, разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров подгруппы, возможны скрытые и явные конфликты, идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

При выборе стиля руководства, как указывает Е. В. Ксенчук и М. К. Киянова, должны учитываться следующие три фактора :

1. Ситуация (стрессовая, спокойная, неопределенная). При дефиците времени, в экстремальных ситуациях, в условиях острейшей рыночной конкуренции вполне оправдан авторитарный стиль.

2. Задача (четко структурирована). При решении сложных проблем, требующих множественности решений, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения, наиболее приемлем коллегиальный стиль.

3. Группа (ее особенности по полу, возрасту, этнической принадлежности, времени существования, личностных характеристик). Для сплочения группы, заинтересованной в успехе деятельности, решении задачи, адекватным будет демократический, а в творческих коллективах – даже либеральный стиль руководства.

Отсюда можно сделать вывод, что важное качество руководителя – владение разными стилями и умение их применять в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей как сотрудников, так и своих личных качеств. Руководителям в своей деятельности следует также учитывать, что люди весьма различны по своей культуре, темпераменту, взглядам на жизнь. Поэтому их реакция на один и тот же стиль руководства может оказаться далеко не однозначной.

Примечания

См.: Ксенчук Е. В., Киянова М. К. Технология успеха. – М., 1993.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента.

Управленческая деятельность (так же, как и любая другая) выполняется при определенных условиях: материально-технических, социально-психологических, санитарно-гигиенических и др.
Одним из основных результатов организаторской деятельности менеджера является новое состояние трудового коллектива и каждого работника. При умелой, качественной организаторской деятельности руководителя коллектив развивается, улучшаются его социальная структура, социально-психологический климат, самочувствие и настроение людей, изменяется к лучшему их отношение к работе, рабочему времени, оборудованию и т. д., возрастают трудовая и общественная активность людей, требовательность друг к другу, и наоборот, при неумелой организаторской деятельности руководителя производственные, социальные, социально-психологические и нравственные показатели трудового коллектива ухудшаются.

3. Функции менеджмента

Впервые функции и принципы менеджмента описаны известным французским менеджером Анри Файолем (1841–1925). Опираясь на свой многолетний опыт управленческой деятельности в качестве руководителя крупной горной компании, он разработал систему управления большой организацией, которую изложил в книге «Основы индустриального управления» (1916 г.). В ней определены главные функции менеджмента – планирование, организация, руководство, координация и контроль. А. Файоль разработал следующие принципы управления:
1. Разделение труда. Работа должна распределяться между исполнителями в соответствии с технологией.
2. Властные полномочия. Право отдавать приказы и обязанность сотрудников подчиняться.
3. Трудовая дисциплина.
4. Единоначалие. Исполнитель должен получать приказы только от одного лица.
5. Подчинение личных интересов общим. Цели организации превыше всего.
6. Единство цели. Действия по достижению цели должны быть определены для каждого исполнителя.
7. Вознаграждение за труд.
8. Централизация. Степень централизации должна соответствовать обстановке.
9. Иерархия подчинения. Она обязательна сверху донизу.
10. Порядок. Каждая вещь, каждый работник на своем месте в нужное время.
11. Справедливость. Справедливость и добропорядочное отношение к каждому работнику.
12. Стабильность рабочего места. Каждый работник должен быть спокоен за свое рабочее место.
13. Инициатива. Менеджеры обязаны побуждать работников к инициативным действиям
14. Корпоративный дух. Необходимость воспитания у работников чувства причастности к своей организации.
Среди многих современных подходов к менеджменту, как к теории и практике управления, преобладающей является теория системного и ситуационного (операционального) управления. Она базируется на пяти основных функциях: планировании, организации, комплектовании штатов (кадров), руководстве и контроле.
Планирование представляет собой такую функцию, которую выполняют руководители и соответствующие службы, когда принимают решения о подборе людей, объектов, технологий, методов организации труда. Оно служит также для выбора соответствующего момента действий, условий, места и определения объема затрат для эффективного использования ресурсов. Планировать – значит разработать схему будущей деятельности организации.
Процесс планирования деятельности предприятия включает следующие этапы: выяснение возможностей (ресурсов, производства, мощностей); определение целей конкретных планов (конечных результатов); установление основных параметров плана; выбор оптимального варианта направления деятельности; оценка альтернативных направлений деятельности; разработка программ и правил выполнения плана, а так же включает в себя прогнозирование, моделирование и программирование.
Вторая функция менеджмента – организация деятельности трудового коллектива : определение видов деятельности, необходимых для достижения цели каждого подразделения; их группирование; закрепление созданных групп за теми или иными подразделениями и менеджерами; выдача заданий и инструктаж по выполнению соответствующих видов деятельности; обеспечение координации полномочий и информационных связей по горизонтали и вертикали (структура организаторской деятельности раскрыта нами выше).
Кадровая функция состоит в том, чтобы обеспечить комплектование штатов, назначить на должности, предусмотренные организационной структурой, компетентных специалистов. В эту функцию входят: учет, оценка и отбор кандидатов на должность; установление заработной платы; профессиональная подготовка и различные виды повышения квалификации; профессиональный рост, аттестация кадров; продвижение по службе и перемещение кадров; современные подходы к обучению персонала, включая менеджеров.
Следующая функция – руководство – касается вопросов делегирования полномочий, межличностных отношений между руководителями и подчиненными в коллективах, выбора методов и стиля руководства. Руководство предполагает стимулирование и мотивацию, т. е. деятельность по созданию устойчивых побудительных мотивов к высокоэффективному труду (деятельность специалистов и руководителей по мотивации трудовой активности раскрыта в отдельном параграфе).
Заключительная функция – контроль – означает оценку и корректировку деятельности подчиненных для обеспечения того, чтобы результаты работы соответствовали запланированным. При этом производится сопоставление результатов с целями и планами, появляются отрицательные отклонения и посредством мероприятий по их корректировке достигается выполнение намеченных программ и целей. Важнейшими элементами контроля являются учет и анализ. С помощью учета ведутся наблюдения, сбор и обработка данных, характеризующих управляемый процесс.
К контролю, как к одной из основных функций менеджмента, предъявляется ряд требований. Он должен быть систематическим, оперативным, объективным и экономичным. Контроль не должен быть тотальным. В противном случае он подавляет самостоятельность и инновационную активность сотрудников. Хорошо организованный контроль осуществляется открыто. Подчиненные знают, кто их контролирует, в какой форме реализуется контроль, каковы основные его средства. Контроль есть проявление внимания к сотруднику, к его трудовым достижениям. Недопустимо использование контроля как карательного средства в работе с персоналом. Результаты контроля должны быть доведены до исполнителя, они важны для сотрудника как значимая производственная информация, как оценка труда и стимула для дальнейшей работы.
Конкретные функции и задачи, содержание деятельности менеджера зависят от его статуса, занимаемой должности и специфики производства. Вместе с тем отмеченные выше функции выполняются менеджерами всех рангов, в том числе руководителями первичных трудовых коллективов (коллективы бригад, участков, лабораторий, отделов и т. д.), которыми становятся, как правило, выпускники технических вузов.
Для того чтобы успешно руководить людьми, необходимо систематически изучать и оценивать их квалификацию, личностные качества, индивидуально-психологические особенности и, учитывая эти особенности, использовать адекватные методы и приемы воздействия на отдельных членов коллектива, распределять обязанности и задания, организовать их качественное выполнение, своевременно осуществлять контроль, оценку и стимулирование труда. Руководителю первичного коллектива необходимо также заботиться о сохранении нормального социально-психологического климата, улучшении межличностных отношений, формировании здорового общественного мнения, укреплении трудовой дисциплины, искоренении всякого рода нарушений в деятельности людей. Таким образом, руководитель трудового коллектива одновременно выступает и как технический специалист, и как организатор (менеджер), и как воспитатель (психолог и педагог).
Есть и другие подходы к анализу управленческой деятельности менеджера. По мнению Г Минцберга, в процессе профессиональной деятельности менеджер играет серию специфических ролей, объединяемых в три группы – межличностные, информационные и роли по принятию решений. Они выглядят следующим образом:
1. Межличностные роли. Менеджер как руководитель подразделения осуществляет представительские действия юридического и социального содержания; как лидер группы – ведет деловое общение с сотрудниками, воспитывает их и формирует мотивацию труда; в качестве представителя организации – поддерживает отношения с другими организациями и общественностью.
2. Информационные роли. Менеджер собирает и анализирует всю информацию, имеющую отношение к своей организации, а затем передает ее своим сотрудникам. Кроме того, он выступает в качестве оратора (докладчика, лектора, ведущего) на совещаниях, семинарах, конференциях, презентациях, выставках и т. д.
3. Принятие решений. Менеджер как антрепренер осуществляет действия по вопросам инновации и реорганизации, принимает необходимые меры в условиях осложнений и затруднений. В качестве распорядителя он распределяет между людьми и подразделениями материальные, финансовые и другие ресурсы. Менеджер является также участником переговоров по деловым вопросам.
Сколько времени тратят менеджеры на выполнение тех или иных функций? Это зависит от уровня управления и специфики производства. Исследования, проведенные Чарльзом Макдональдом на американских предприятиях, показали, что рабочее время менеджера среднего уровня (руководителя отдела или цеха, директора небольшой фирмы) примерно распределяется следующим образом (см. табл. 1).

Таблица I

Рабочее время менеджера

Из таблицы видно, что на выполнение управленческих функций (1, 3, 4, 6, 10) менеджером среднего уровня тратится 53 % рабочего времени; на различные формы делового общения (5, 8, 9, 11, 12, 13, 14) – 28 %, на выполнение педагогических функций (2, 7) – 19 %.
Академик P. X. Шакуров, анализируя деятельность руководителя, выделяет три группы функций управления: 1) целевые, 2) социально-психологические и 3) операционные. К целевым функциям, по его мнению, относятся производственные функции руководителя (создание необходимых условий и организация производственного процесса); социальная функция, ориентированная на удовлетворение материальных и духовных потребностей и интересов работников.
Социально-психологические функции включают: организацию трудового коллектива для совместной деятельности, его сплочение; активизацию и мотивацию трудовой деятельности; ее совершенствование; развитие самоуправления в коллективе.
Среди операционных функций управления выделены: планирование, инструктирование и контроль.
Таким образом, в подходе P. X. Шакурова к анализу управленческой деятельности менеджера прослеживаются наряду с традиционными функциями управления социальные и социально-психологические функции, направленные на развитие личности каждого работника и трудового коллектива в целом.
Нами также предпринята попытка уточнить функции, выполняемые руководителями подразделений на промышленных предприятиях. Путем анализа управленческой деятельности, изучения соответствующей отечественной и зарубежной литературы, опроса руководителей на предприятиях составлен перечень задач, решаемых ими при выполнении своих функций. К ним относятся:
1. Управленческие задачи:
– определение целей деятельности трудового коллектива;
– планирование коллективной работы;
– выдача заданий сотрудникам; организация их совместной деятельности;
– контроль выполнения работ и оценка результатов;
– мотивация трудовой активности сотрудников, материальное и моральное стимулирование труда;
– обеспечение трудовой дисциплины и правопорядка;
– сбор, обработка и анализ информации; подготовка и принятие управленческих решений.
2. Коммуникативные задачи:
– установление нормальных взаимоотношений с людьми; деловое и неформальное общение с ними; управление эмоциями; понимание психологического состояния собеседника и адекватная реакция на него;
– учет в коммуникации социальных и психологических особенностей людей (возраста, пола, профессии, уровня образования и общей культуры, национальности, образа жизни, круга интересов, черт характера и др.);
– подготовка и проведение бесед, совещаний, инструктажа, дискуссий, переговоров, «мозгового штурма», деловых игр; устные выступления (публичная речь) без текста, использование технических средств коммуникации;
– составление деловых писем, служебных записок, планов, отчетов и т. д., анализ корреспонденции;
3. Социально-психологические задачи:
– изучение и выявление индивидуально-психологических особенностей каждого сотрудника в первичном коллективе, осуществление индивидуального подхода к сотрудникам;
– своевременная оценка психологического состояния трудового коллектива, формирование благоприятного социально-психологического климата, разрешение конфликтных ситуаций;
– анализ и улучшение социальной и социально-психологической структуры трудового коллектива, изучение и формирование общественного мнения; участие в планировании и реализации социального развития трудового коллектива;
4. Задачи комплектования кадров:
– подбор, расстановка и продвижение кадров, оптимизация текучести кадров;
– участие в подготовке, повышении квалификации и переподготовке кадров;
– ускорение профессиональной и социально-психологической адаптации молодежи в трудовом коллективе;
– изучение и оценка труда и качеств личности каждого сотрудника, составление устной или письменной характеристики деятельности и личности специалиста, участие в аттестации кадров;
– формирование резерва руководящего состава;
5. Социально-педагогические задачи:
– создание условий для развития и использования творческого потенциала, квалификации, опыта и способностей каждого работника;
– повышение общеобразовательного, профессионального и культурного уровня сотрудников;
– вовлечение их в различные формы самоуправления, общественной работы, самодеятельного творчества, физической культуры и спорта;
– улучшение условий труда, быта и отдыха сотрудников, развитие социальной инфраструктуры предприятия, проявление заботы о нормальном психологическом и физическом состоянии каждого сотрудника;
– трудовое и нравственное воспитание молодых рабочих, наставничество;
– подготовка и проведение занятий в системе экономического и технического образования рабочих.
Для успешного решения управленческих задач в трудовых коллективах менеджеры должны знать социальную психологию коллектива, психологию личности, социальную психологию управления, психологию общения и производственную педагогику; они должны уметь использовать эти знания в работе с людьми.

4. Методы и стиль руководства

При решении производственных и социально-управленческих задач руководители (менеджеры) используют различные методы. Методы руководства (управления) – это совокупность приемов целенаправленного воздействия руководителя на работников, обеспечивающих координацию их работы. В психологии управления различают три группы методов руководства: административные, экономические и социально-психологичекие.
Административные методы предполагают прямое воздействие руководителя на подчиненных, вышестоящих органов управления на нижестоящие. Такое воздействие проявляется в административных приказах, распоряжениях и указаниях, в различных положениях, инструкциях, нормативах и других служебных предписаниях, организационно регламентирующих деятельность подчиненных лиц и обеспечивающих их ответственность.
Конкретные формы и масштаб применения административных методов определяются задачами управления, уровнем организации производства, уровнем развития трудового коллектива и личностными качествами руководителей. Чем выше уровень организации труда и социального развития коллектива, лучше подготовлены и авторитетны руководители, тем сравнительно меньше потребности в применении административных методов руководства.
Экономические методы основываются на использовании совокупности стимулов, предусматривающих материальную заинтересованность и материальную ответственность трудовых коллективов и руководителей. К ним относятся: регулирование заработной платы работников в зависимости от количества и качества выпускаемой продукции, материальное поощрение или наказание, использование таких рычагов, как прибыль, цена, кредит и др. Рыночная экономика создает условия для расширения приемов экономического стимулирования трудовой активности работников путем передачи им части собственности (акций) предприятия, получения ими доходов (дивидендов) от прибыли и т. д.
Социально-психологические методы руководства основываются на психолого-педагогических знаниях и умениях руководителя, его личностном авторитете среди сотрудников. Сюда относятся: убеждение, разъяснение, внушение, беседа, совет, просьба, личный пример руководителя, приемы морального поощрения и наказания, требования к соблюдению трудовой дисциплины и др. Психологические знания руководителя необходимы также для индивидуального подхода к сотрудникам с учетом особенностей характера, темперамента, способностей каждого из них. В условиях групповой (коллективной) трудовой деятельности эффективными методами и приемами воздействия на сознание и поведение человека являются критика и самокритика, формирование здорового общественного мнения, обеспечение гласности, организация и проведение собраний, дискуссий и других групповых мероприятий, соревнования между сотрудниками и между группами (подразделениями организации), использование средств наглядности (плакатов, стендов), средств массовой информации и т. д.
При решении управленческих задач все методы руководства должны быть использованы в их сочетании в зависимости от конкретной ситуации, уровня развития коллектива, индивидуально-психологических особенностей людей и других факторов. Следовательно, эффективность использования различных методов руководства прежде всего зависит от того, насколько руководитель учитывает слагаемые человеческого фактора. Необходимым условием создания и внедрения в практику эффективных методов руководства является социальная, психолого-педагогическая компетентность руководителей всех уровней управления. Однако, как показывают данные социологических исследований, подготовленность руководителей к работе с людьми часто бывает невысокой. Например, 60 % опрошенных начальников цехов плохо представляют себе, как организовать дискуссию, провести собрание, личную беседу. Данные самооценки начальников цехов показывают, что они более уверены в своем умении пользоваться административными методами, менее – социально-психологическими. Между тем психологически грамотный руководитель относится к подчиненному как к личности, проявляет к подчиненным уважение, учитывает их интересы, мнения, оценки, предложения, стремится создать атмосферу взаимопонимания, сотрудничества и сотворчества.
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации, это определенная система методов и приемов управления, применяемых менеджером при решении управленческих, социально-психологических и других задач.
В 30-е годы немецкий психолог Курт Левин (1890–1947), эмигрировавший из фашистской Германии в США, провел серию экспериментов, на основе которых выделил три, ставших классическими, стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. До сих пор его подход к анализу стилей руководства является наиболее распространенным. Хотя сейчас их больше характеризуют как директивный, коллегиальный и попустительский.
Авторитарный (директивный) стиль основывается на предположении, что люди по своей природе ленивы, не любят брать на себя ответственность и управлять ими можно только при помощи денег, угроз и наказания. Он характеризуется высокой централизацией руководства, единоначалием в принятии решений, жестком контроле за деятельностью подчиненных. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум информации. Руководитель такого стиля, как правило, отказывается от услуг экспертов, мнений подчиненных, не выносит свои предложения на предварительное обсуждение. Он стремится избежать таких ситуаций, в которых могла бы проявиться его некомпетентность. За счет постоянного контроля этот стиль управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы (по непсихологическим критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим), но недостатков больше, чем достоинств: 1) высокая вероятность ошибочных решений; 2) подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников; 3) неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе; 4) неблагоприятный психологический климат обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психологического здоровья.
Демократический (коллегиальный) стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке решений с учетом мнений подчиненных, распределением полномочий и ответственности между руководителем и подчиненными. Руководитель коллегиального стиля обсуждает с заместителем и сотрудниками наиболее важные производственные проблемы и на основе обсуждения вырабатывается решение. При этом он всячески стимулирует инициативу со стороны подчиненных. Регулярно и своевременно информирует коллектив по важным для него вопросам. Общение с подчиненными ведет доброжелательно и вежливо. Выполнение принятых решений контролируется и руководителем, и самими сотрудниками.
Демократический стиль является наиболее эффективным, так как он обеспечивает высокую вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей своей работой, благоприятный психологический климат и сплоченность коллектива. Однако реализация демократического стиля возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, коммуникативных способностях руководителя.
Наиболее убедительные данные об эффективности демократического стиля руководства получены Р. Лайкертом – директором Института социальных исследований при Мичиганском университете – на базе больших промышленных предприятий. Им применена методика перехода от авторитарной к демократической системе принятия решений. Мотивация, коммуникация, постановка цели, контроль и стандарты производительности стали основными факторами, на которых отразилось групповое участие в принятии решений.
Демократический стиль руководства привел к росту производительности труда, снижению затрат, уменьшению непроизводительных потерь, улучшению трудовых отношений, уменьшению текучести кадров, увеличению доходов. Вывод Лайкерта прост: высокая производительность труда и экономический успех фирмы могут быть достигнуты только тогда, если все сотрудники, участвуя в выработке основополагающих целей, стремятся к их достижению.
Либеральный (попустительский) стиль руководства характеризуется минимальным участием руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель обычно пускает дело на самотек, действуя от случая к случаю или когда на него оказывают давление либо сверху, либо снизу. Он предпочитает не рисковать, отойти от выполнения сложного задания, переложить свои функции и ответственность на других. Подчиненные предоставлены сами себе; их работа контролируется редко.
Общение с подчиненными ведет конфиденциальным тоном, действует уговорами и налаживанием личных контактов. К критике относится терпимо, соглашается с ней, но, как правило, ничего не предпринимает. Такой стиль руководства может быть допустимым только при определенных обстоятельствах: в творческих коллективах, в которых сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью, либо когда в группе есть один-два человека, которые фактически управляют ею.

Руководитель, его личность и деятельность как субъекты управления. Руководство - целенаправленное воздействие на руководимых людей и их общности, которое приводит к их осознанному и активному поведению и деятельности, соответственно намерениям руководителя. Поэтому руководство можно назвать управлением, но не всякое управление есть руководство. Руководство есть частный случай управления. Его основные отличия в том, что руководство: 1) ограничивается воздействием на людей и их общности; 2) предполагает взаимодействие руководителя с подчиненными; 3) призвано вызвать чью-то деятельность соответственно намерениям руководителя.

Руководство в большей степени есть социальная характеристика отношений в группе, с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. Руководство основано на принципах правовых отношений, социального контроля и применения дисциплинарной практики.

Руководитель - лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности. Руководитель несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определенными возможностями санкционирования – наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производительную (научную, творческую) активность.

Руководитель в своей деятельности постоянно осуществляет три вида общения: субординационное, или общение при взаимодействии руководителя и подчиненных; служебно-товарищеское - это общение между руководителями-коллегами; дружеское - это общение на основе морально-психологических норм взаимоотношений.

Функции руководителя:

Целеполагание - основная функция руководителя, это формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование.

Прогнозирование - управленческая функция, направленная на предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею.

Планирование - разработка и реализация планов организации.

Функция организации имеет три основных значения: 1) это общий процесс создания определенной организационной структуры; 2) это функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе; 3) определенные координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.

Функция принятия решения - это любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений.

Функция мотивирования - стимулирование исполнителей на достижение общих целей организации.

Коммуникативная функция обеспечивает координацию совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами.

Функция контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей.

Кадровые функции руководителя заключаются в формировании и реализации кадровой политики организации (определение систем заработной платы и льгот).

Производственно-технологические функции - это совокупность функций руководителя, связанных с управлением операционной подсистемой организации.

Производные (комплексные) функции управления: интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская.

Критерием эффективности руководства является степень авторитета руководителя. Авторитет - это морально-психологическое влияние, которое личность оказывает на людей, это то признание, которым она пользуется среди них.

Руководство и лидерство, стили руководства в управлении группой. Руководство - интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. Лидерство – процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

В зависимости от официального положения в организации, наличия прав и обязанностей, понятия «руководитель» и «лидер» различаются в следующем:

1. Лидер в основном призван осуществлять регуляцию межличностных отношений в группе, в то время как руководитель осуществляет регуляцию официальных отношений группы как некоторой официальной организации.

2. Лидерство можно констатировать в условиях микросреды, поскольку оно связано со всей системой общественных отношений.

3. Лидерство возникает стихийно, руководитель реальной социальной группы либо назначается, либо избирается. Но этот процесс является не стихийным, а целенаправленным, осуществляемым под контролем различных элементов социальной структуры.

4. Явление лидерства менее стабильно, выдвижение лидера в большей степени зависит от настроения группы, в то время как руководство - явление более стабильное.

5. Руководство подчиненными в отличие от лидерства обладает более определенной системой различных санкций, которых в руках лидера нет.

6. Процесс принятия решений руководителем (и вообще в системе руководства) значительно более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств и соображений, не обязательно коренящихся в данной группе, в то время как лидер принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности.

7. Сфера деятельности лидера - в основном малая группа, где он и является лидером. Сфера действия руководителя шире, поскольку он представляет малую группу в более широкой социальной системе.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются управленческие решения и действия руководителя. Цель его труда - организация совместных усилий коллектива, направленных на достижение эффективных конечных результатов. Труд руководителя включает два основных аспекта: 1) обеспечение технологического процесса, которое обозначается понятием инструментального контура управления; 2) организация межличностных взаимодействий, - понятием экспрессивного контура. Эти контуры не всегда гармонично сочетаются между собой и к тому же требуют от руководителя реализации качественно разных способов и форм поведения.

Обычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние на подчиненных, и побуждает их к достижению целей организации называется стилем руководства . Стиль управления рассматривается как индивидуально-типические особенности целостной, относительно устойчивой системы приоритетов, а также способов, методов, приемов управленческого взаимодействия в структуре реализации функций управления. Стиль лидерства - это совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и стоящих задач.

Наибольшую известность получила классификация стилей управленческой деятельности К. Левина, описавшего автократический, демократический и либеральный стили.

Психология власти-подчинения в управленческом взаимодействии. Психологической основой руководства и лидерства являются власть и влияние. Власть как психологический феномен характеризуется возможностью лидера, руководителя побудить человека сделать нечто, что он иначе не стал бы делать, т.е. потребовать от человека выполнить какое-то действие или не выполнять его при достижении общих целей деятельности, организации (группы). Психологическое влияние - это воздействие на психическое состояние, чувства, мысли и поступки других людей с помощью психологических средств: вербальных, паралингвистических и невербальных. На первый план выступает поведенческий уровень, когда говорим о влиянии, мы отмечаем нацеленность этого феномена на изменение внутренних психологических установок, мнений, потребностей человека.

Если власть является прерогативой руководителя, а не лидера, то она может быть охарактеризована как легитимное, законное право отдавать приказы подчиненным, а также право поощрять, или наказывать их. Виды власти :

1)Власть вознаграждения.

2)Власть принуждения или наказания.

3) Нормативная (формальная) власть, основанная на договоре, предполагает наличие у сотрудника определенного набора анализа, а у руководителя - право контролировать соблюдение обязанностей, в случае необходимости настаивать, используя санкции.

4) Власть эталонная. Руководитель действует на подчиненных силой своих личных качеств и способностей. Он образец для подчиненных.

5) Экспертная власть построена на разумной вере подчиненного в правильности деятельности руководителя.

6) Информационная власть. Руководитель располагает информацией, доступной лишь «избранным», которые позволяют ему принимать квалифицированные решения.

Психология принятия управленческих решений. Ключевое значение для характеристики всей системы принимаемых решений имеет понятие управленческого (организационного) решения, которое носит собирательный характер и определяет собой всю совокупность нормативно-предписываемых решений руководителя, непосредственно связанную с его должностным и формально-организационным статусом.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Наиболее эффективным управленческим решением является выбор, который будет реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Типология управленческих решений :

1. Запрограммированные управленческие решения - результат реализации определенной последовательности действий. Незапрограммированные решения имеют те же особенности, но с обратным знаком.

2. В зависимости от того, при реализации какой функции управления осуществляются, выделяются такие виды решений, как целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические.

3. По признаку исходной неопределенности ситуации при принятии управленческих решений и процессов выбора в них управленческие решения подразделяются на структурированные и неструктурированные. Первые отличаются от вторых по следующим признакам: а) субъект располагает всей необходимой и достаточной информацией для решения; б) заранее известен набор альтернатив выхода из ситуации; в) для каждой альтернативы известны наборы «выигрышей» и «проигрышей», к которым приведет принятие данной альтернативы, т. е. система последствий.

4. Детерминистские характеризуются использованием в их подготовке нормативных процедур и направленностью на максимальное устранение элементов риска из их процесса. Вероятностные характеризуются использованием мягких – ненормативных процедур выработки, а часто – интуитивных средств и допускают риск как необходимый параметр итогового решения.

5. По ширине охвата управленческие решения разделяются на общие и частные.

6. По признаку инновационности форм управленческие решения дифференцируются на:

а) рутинные (сводятся к распознаванию проблемы и ее преодолению хорошо известным способом);

б) селективные (предполагают выбор одного из ряда известных способов);

в) адаптационные (требуют изменения известных способов с учетом особенностей ситуации);

г) инновационные (имеют место, когда ситуация не может быть преодолена каким-либо известным способом и требуется создание принципиально нового способа ее решения).

7. По признаку содержания выделяются запрещающие, разрешающие, конструктивные решения.

8. По функциональному признаку различают направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля.

9. По своей направленности бывают политические, технические, технологические, экономические, социальные и др.

10. По отношению к личности различают интеллектуальные, волевые, эмоциональные.

11. Наиболее обобщающей типологией является разделение на: индивидуальные и коллегиальные (групповые).

Признаками «хорошего решения» являются: эффективность; обоснованность; непротиворечивость; своевременность; правомочность; реализуемость; сочетание жесткости и гибкости; конкретность и регламентированность.

Этапы выработки управленческих решений :

1. Уяснение проблемы (сбор информации; выяснение актуальности; определение условий, при которых эта проблема будет решена).

2. Составление плана решения (разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения).

3. Выполнение решения (доведение решения до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решения).

Управленческое общение. Управленческое общение обеспечивает эффективность и даже саму возможность управленческих действий и одновременно компонент этой самой деятельности, специфическое управленческое действие.

Управленческое общение - особый вид общения, целью и результатом которого является решение специфических управленческих задач. Управляющим общение бывает только при наличии, как минимум, двух условий: посредством его решаются управленческие задачи и его участники получают возможности для самореализации, самосовершенствования, достижения успеха.

Существует несколько классификаций видов управленческого общения: формальные и неформальные виды управленческого общения; индивидуальные и групповые; индивидуальные формальные, индивидуальные неформальные, групповые формальные, групповые неформальные.

Управленческое общение – это, прежде всего, коммуникация, передача и принятие различного рода сообщений. В процессе коммуникации руководитель использует различные информационные потоки. Информационные поток – это пути передачи информации, обеспечивающие существование социальной системы (предприятия учреждения), внутри которой они двигаются. Это процессы передачи информации для обеспечения взаимосвязи всех звеньев социальной системы. Существует два вида информационных потоков: 1) горизонтальные - между равными по служебному положению и статусу работниками или группами работников, например, между начальниками отделов; 2) вертикальные - между работниками или группами работников, находящимися на различных уровнях иерархии, например, между начальником и подчиненным.

В свою очередь, вертикальные информационные потоки подразделяются на нисходящие (от руководства к рядовым работникам по иерархии) и восходящие (от нижестоящих работников к вышестоящим). Каждый вид информационных потоков имеет свои психологические особенности.

Таким образом, управленческое общение является исключительно важным и необходимым для любого руководителя. Оно имеет свою специфику и структуру. Управленческое общение становится полноценным, если оно ориентировано не только на решение управленческой задачи, но и на человека, на реализацию его возможностей.

Руководитель лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организация его деятельности несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией располагает строго определенными возможностями санкционирования - наказания и поощрения, подчиненных для воздействия на их производственную (научную, творческую) активность

Функции руководителя целеполагание формулировка или выбор цели функционирования организации, а также ее конкретизация на подцели и их согласование прогнозирование предвидение возможных изменений внешней и внутренней среды организации и их учет при управлении ею планирование одна из основных функций управления, связанная с разработкой и реализацией планов организации организация общий процесс создания определенной организационной структуры, функциональное разделение и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе, координирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции принятие решения любой процесс выбора, реализующийся либо в индивидуальной деятельности руководителя, либо в различных формах коллегиальных решений мотивирование стимулирование исполнителей на достижение общих целей организации коммуникативная координация совместной деятельности в процессе деятельности организации на основе обмена информацией ее членами контроля и коррекции обеспечивает достижение организацией поставленных целей кадровые формирование и реализация кадровой политики организации производственнотехнологические связаны с управлением операционной подсистемой организации производные (комплексные) интеграционная, стратегическая, стабилизационная, представительская

Основные психологические качества руководителя профессиональные качества а) компетентность в соответствующей и смежных профессиях на основе высокого уровня образования, опыта, знания соответствующей и смежной профессий, широты взглядов, эрудиция; б) постоянное стремление к самосовершенствованию, приобретению новых знаний; в) поиск и внедрение новых форм и методов работы с персоналом, помощь окружающим в обучении; г) умение действовать по плану личностные качества а) высокие этические нормы; б) физическая и психологическая выносливость; умение нейтрализовать последствия стресса; в) высокая внутренняя и внешняя культура; г) формула трех Д - доступность, доброжелательность, добропорядочность; д) эмпатичность, рефлексивность; е) визуальная привлекательность деловые качества а) умение организовать деятельность и выполнять основные функции управления; б) здоровое честолюбие; стремление к власти, лидерству, независимости при любых обстоятельствах; завышенный уровень самооценки; активность; напористость в движении к цели; умение отстаивать свои права; в) коммуникабельность; обаятельность; умение получить кредит доверия, убедить и повести людей за собой; г) креативность, инициативность, оперативность в решении задач, умение определить приоритетные направления деятельности, сконцентрироваться на них или легко перестроиться; д) самообладание, самоконтроль, планирование рабочего времени, управление взаимоотношениями с окружающими; е) стремление к инновациям, готовность идти на обоснованный риск, умение увлекать за собой подчиненных

Дополнительные психологические качества руководителя гражданское мировоззрение руководителя а) признание самоценности человеческой жизни и здоровья, отношение к каждой личности как к индивидуальности; б) бережное обращение с природой и ее животным миром, активная экологическая деятельность; в) неукоснительное соблюдение общечеловеческих нравственных норм, незыблемость демократических прав и свобод; г) законопочитание и законопослушание, уважительное отношение к правопорядку д) постоянное стремление к овладению научными знаниями, укрепление своих умений в их разумном техническом применении; е) стремление к самоутверждению, вера в себя и людей, неиссякаемость жизненного оптимизма. профессиональн а) личное достоинство каждого неприкосновенно; ое б) постоянное изучение людей - для знания их нужд и интересов; мировоззрение в) главное в общении - завоевать доверие людей; руководителя г) справедливость и совесть в союзе с волей - гаранты человеческой и деловой порядочности; д) умение раскрывать интеллектуальный потенциал людей - высший показатель управленческого мастерства; е) личный пример в непрерывности духовного и профессионального совершенствования - свидетельство ресурсной перспективности

руководство интеллектуальная и физическая деятельность с целью выполнения подчиненными предписанных им действий и решения определенных задач. Руководство реализуется через четко определенные формальные (официальные) отношения. В основе руководства лежит использование экономических, организационных и командно-административных методов воздействия Общие черты: 1) полная подчиненность принятым в организации целям; 2) постоянное общение с людьми, объединенными в группы; 3) воздействие на членов группы для достижения целей; 4) положительное мотивирование персонала; 5) реализация социального влияния на рабочие группы. лидерство процесс, с помощью которого один человек оказывает влияние на другого человека или группу. Лидерство порождено системой неформальных отношений в процессе воздействия на людей. Лидерство формируется стихийно, на уровне интуитивных психологических отношений. Как явление лидерство основано на социально-психологических механизмах.

Признаки лидерства – более высокая активность и инициативность индивида при решении группой совместных задач; – большая информированность о решаемой задаче, членах группы и ситуации в целом; – более выраженная способность оказывать влияние на других членов группы; – большее соответствие поведения социальным установкам, ценностям и нормам, принятым в данной группе; – большая выраженность личных качеств, эталонных для данной группы

Различия между руководителем и лидером в зависимости от их официального положения в организации, наличия прав и обязанностей Руководитель Лидер Администратор Инноватор Поручает Вдохновляет Работает по целям других Работает по своим целям Основа действий - план Основа действий - видение перспективы Полагается на систему Полагается на людей Использует доводы Использует эмоции Контролирует Доверяет Поддерживает движение Дает импульс движению Профессионал Энтузиаст Принимает решение Превращает движение в реальность Делает дело правильно Делает правильное дело Уважаем Обожаем Назначается официально Выдвигается неофициально Даны права и полномочия законом Не является обладателем прав и полномочий Выполняет несколько социальных ролей Деятельность ограничивается рамками внутригрупповых отношений Несет перед законом ответственность за деятельность группы и ее результаты Не несет ответственности перед законом за работу группы и все, что в ней происходит Руководство имеет организационную структуру Лидерство имеет психологическую природу

Необходимость различных знаний и способностей руководителей на разных уровнях управления Доля в должностных обязанностях 100 концептуальные 50 человеческие технические 0 мастер средний управленческий персонал высший менеджмент

Две группы руководителей в зависимости от предпочитаемого характера действий Пассивные Активные (на первое место ставят собственные интересы) (стремятся к укреплению власти и росту собственного влияния) «Специалисты» - заняты только работой, решением технических проблем; профессионалы высокого класса, уважают подчиненных, стремятся к совершенству, дисциплине и порядку, больше любят подчиняться, чем руководить «Борцы с джунглями» - не допускают разделения власти с кем-либо, подразделяют окружающих на соратников и врагов, борются и уничтожают всех. В зависимости от индивидуальнопсихологического склада действуют при помощи интриг или открыто «Люди компании» - не касаются реальных процессов, но создают впечатление бурной деятельности и активного решения проблем организации, дают советы общего, а не конкретного плана «Игроки» - привлекает процесс достижения должности при любой конкуренции, не имеют авторитета, привлекают на свою сторону и вовлекают в борьбу «нужных» людей, любят раздавать обещания, побеждать каждую минуту «Мастера» - действуют по схеме, жестко контролируют исполнителей, требуют безраздельного подчинения, не допускают критики в свой адрес, отказываются от всего, что может поколебать их авторитет и показать некомпетентность «Открытые» - профессионалы с большим опытом и компетентностью, рассматривают власть, как путь преобразований ради четко представляемого будущего, ради решения проблем людей и организации, действуют по четкому плану, умеют находить выход из трудных ситуаций. «Интеграторы» - ценят спокойный социально-психологический климат, заботятся о порядке, сглаживании противоречий

Стиль лидерства (К. Левин) Авторитарный (директивный) стиль подразумевает: жесткие силовые методы управления; четкое планирование; организацию и контроль деятельности группы; единоличное принятие решений; возложение всей власти и ответственности на лидера (руководителя). Основные особенности стиля: в группе отсутствует свободная циркуляция информации; от полноты информации зависит принимаемое решение; эффективен в критических ситуациях, требующих быстрого принятия решения. Демократичный (коллегиальный) стиль подразумевает: плюрализм мнений; коллективное принятие решений; делегирование власти и ответственности. Основные особенности стиля: свободная циркуляция информации, вследствие чего решения более точные и гибкие; процесс принятия решения замедлен, из-за чего необходимо больше ресурсов; удовлетворенность членов группы работой. Либеральный (пассивный) стиль подразумевает: добровольный отказ лидера (руководителя) от функций управления и передача их группе. Основные особенности стиля: сокращение социальной дистанции; падение интереса и развал групповой деятельности; эффективен в случае высокого личностного и профессионального развития, а также при высоком уровне мотивированности.

ПСИХОЛОГИЯ «ВЛАСТИ – ПОДЧИНЕНИЯ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОМ ВЗАИМОДЕЙСТВИИ Власть – это возможность распоряжаться действиями подчиненных, влиять на поведение других в своих (или интересах дела) целях. Властные полномочия – объем прав, которыми располагает руководитель принятии решений по финансовым, кадровым, материально-техническим вопросам без согласования с высшим руководством. Власть включает две составляющих: а) личностная основа б) организационная основа.

Формы власти власть, основанная на принуждении исполнитель (подчиненный) верит, что руководитель располагает возможностью наказать его за неисполнительность власть, основанная на вознаграждении исполнитель верит в возможности руководителя поощрить его за выполненную работу экспертная власть исполнитель верит в способности, опыт и знания руководителя, которые позволяют обратиться к нему за советом; она основана на специальных знаниях, которых не имеют другие эталонная власть (власть примера) когда исполнитель хочет полностью подражать руководителю, быть похожим на него законная (традиционная) власть исполнитель уверен в праве руководителя отдавать распоряжения и приказания, а его долг и обязанность - подчиняться. Это власть, когда одни подчиняются другим на основе того, что занимают различные иерархические ступени. Поэтому подчинение происходит на основе иерархической значимости этих ступеней

Виды организационного воздействия ПРИКАЗ ПРИЗНАНИЕ Принуждение сверху, при котором используются: манипулирование символом власти; дисциплина и т. д. . Навязывание власти снизу путем: власти, основанной на авторитете; власти, признаваемой законом; полномочий и добровольного подчинения

Управленческое (организационное) поведение – это поведение руководителя и работников, вовлеченных в определенные управленческие процессы, имеющие свои циклы, ритмы, темпы, структуру отношений, организационные рамки и требования к работникам Виды управленческого поведения руководителя Присоединение Зона употребления власти Консультирование Тестирование Инструктаж Зона свободы подчиненных Приказ

Виды управленческого поведения руководителя Приказ решение руководителя организовать работу. Приказ отдается персонально работнику, чтобы заставить его выполнить волю руководителя Инструктаж руководитель решает, как следует организовать выполнение задачи, приказывает и объясняет, как выполнять задачу правильно Тестирование руководитель выбирает линию, которой надо следовать. Перед выполнением работы руководитель учитывает мнение ограниченного круга специалистов - экспертов. При необходимости руководитель может изменять свое мнение Консультирование руководитель определяет проблему, предлагает альтернативные планы, учитывает предложения подчиненных о возможных действиях и принимает решение Присоединение руководитель определяет проблему и присоединяется к процессу выработки возможных решений, действуя совместно с подчиненными. Предлагаемые альтернативные варианты оцениваются, после чего руководителем принимается решение

ПСИХОЛОГИЯ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Решение - формирование мыслительных операций, снижающих исходную неопределенность проблемной ситуации (одновременно умственный, эмоциональный и волевой акт) Управленческое решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы исполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью (обладают свойством полиморфизма - это множественность различных классов, типов, видов и форм реализации процессов принятия управленческих решений)

Типология управленческих решений Запрограммированные результат реализации определенной последовательности шагов или действий. При принятии этого решения число возможных альтернатив ограничено основные особенности: – принимаются в ситуациях, которые можно предвидеть заранее; – реализуются в стандартных ситуациях, непосредственно связанных с основными задачами и сферами деятельности организации; – известный, определенный набор возможных альтернатив преодоления, а сами решения сводятся лишь к выбору из них, но не требуют генерации новых вариантов; – сам процесс решения, и в первую очередь фаза оценки альтернатив, развертывается по четким, а часто - формализованным (математическим) правилам и носит алгоритмизированный характер; – минимальный риск и относительная ясность путей реализации решения Незапрограммированные имеют те же особенности, но с обратным знаком

Типология управленческих решений По содержанию функции управления целевые, прогностические, плановые, мотивирующие, контрольные, организационные, коррекционные, производственно-технологические. По признаку исходной неопределенности ситуации структурированные и неструктурированные Управленческие решения бывают детерминистские и вероятностные По ширине охвата общие и частные По признаку инновационности форм рутинные, селективные, адаптационные, инновационные По признаку содержания запрещающие, разрешающие, конструктивные решения По функциональному признаку направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации и контроля По направленности политические, технологические, экономические, социальные и др. По степени новизны рутинные, стандартные, творческие, уникальные По степени определенности проблем принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, в условиях неопределенности По отношению к личности интеллектуальные, волевые, эмоциональные

Типология управленческих решений (психологические критерии) интуитивные решения принимаются на основе ощущения его правильности без анализа всех «за» и «против» . Этот тип трудно поддается научному анализу и типичен для практики управления и является самым древним методом решения задач. решения, основанные на суждениях - это выбор, обусловленный имеющимися знаниями и накопленным опытом. Его достоинство - дешевизна и выбор альтернатив. К недостаткам относится то, что подход не срабатывает в ситуациях, не имеющих аналогов в прошлом опыте. рациональные решения принимаются на основе последовательности нормативных аналитических процедур, которые рассматриваются при характеристике основных этапов процесса управленческого решения. Решения в этом случае обосновываются аналитически и принимаются в несколько стадий: диагностика, формулировка критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор

Основные признаки «хорошего решения» ь эффективность. Принятая альтернатива должна быть наилучшей среди всех потенциально возможных в отношении ожидаемого итога к затратам; ь обоснованность. Принимаемая альтернатива должна не только адекватно отражать особенности реальной ситуации и показывать конкретные пути ее исполнения, но и быть понятной для исполнителя; ь непротиворечивость, т. е. согласованность с внутренними, внешними обстоятельствами, предшествующими и предстоящими решениями; ь своевременность. Нет «абсолютно правильных решений» . Все они правильны или неправильны лишь в контексте с конкретными, складывающимися в тот или иной период времени ситуациями, которые динамично сменяют друга; ь правомочность, т. е. учет обязанностей и прав руководителя и подчиненного; ь реализуемость. В ряде случаев это требование даже более важно, чем эффективность. Любое решение будет бесполезным, если оно не реализуемо; ь сочетание жесткости и гибкости. Гибким должен быть сам процесс выработки решения, но процесс его реализации - жестким. ь конкретность и регламентированность. Хорошее решение включает план - конкретные способы реализации и их последовательность, отвечая на вопросы: что, кому, как, когда, где и к какому сроку

Типы решений С учетом выявления индивидуальных типологических различий предложена классификация типов решений на основе соотношения процессов построения (А) и контроля выдвигаемых гипотез (К). А >> К - импульсивные решения (процессы построения гипотез резко преобладают над контрольными процессами); А > К - решения с риском; А = К - уравновешенные решения; A

Этапы выработки управленческих решений 1. Диагностика проблемы определение и анализ содержания проблемной ситуации, т. е. осознание и установление ее симптомов, например, низкой прибыли, очень больших издержек производства, конфликтов, текучести кадров 2. Определение сути ограничений зависящих как от руководителя, так и от конкретной ситуации. Ограничивающими факторами могут быть недостаток финансовых средств и ресурсов, низкий уровень квалификации рабочих, отсутствие необходимой техники и прогрессивных технологий, этические соображения 3. Выдвижение альтернативных решений возможность использования различных методов (табличный метод, схема дихотомического решения, формулирование вопросов по определенному алгоритму) 4. Оценка альтернатив по системе сформулированных критериев в соответствии с основными целями деятельности и выбор оптимального варианта выбор наилучшего решения из нескольких альтернатив производится по конкретным, установленным заранее критериям. Качеством и обоснованностью выбранных критериев и определяется качество решения 5. Реализация решения, контроль результатов и оценка его эффективности основное содержание повседневной деятельности руководителя. Без контроля выполнения принятых решений руководитель обрекает себя на вечную борьбу с текучкой, а коллектив - на застой и регресс 6. Коррекция решения при необходимости если контроль промежуточных результатов показывает, что было принято неправильное решение или оно нуждается в изменении, либо уточнении, руководитель производит его коррекцию

Общие закономерности принятия и организации групповых решений 1) Зависимость между результатами совместных решений и количеством субъектов, вовлеченных в процесс их выработки («эффект объема»). 2) Зависимость, называемая «эффектом состава» и связывающая параметры решений с содержательными характеристиками лиц, участвующих выработке. 3) Проблема определения характера и степени влияния на процессы решения общих социально-психологических феноменов; трансформации решений под влиянием детерминант межличностного типа (как экспрессивных, так и инструментальных). 4) Возможное существование специфических феноменов и закономерностей, обусловленных включением процессов принятия решений в общее функционирование группы людей; о взаимодействии процессов выбора с известными групповыми явлениями. 5) Проблема соотношения уровней риска индивидуальных и групповых решений. Относительно этой проблемы сформулировано наибольшее число гипотез, и тем не менее она остается недостаточно изученной. 6) Проблема сравнительной эффективности качества индивидуальных и групповых решений объективно более значимая, нежели проблема динамики риска. Ее важность связана с тем, что помимо теоретического она имеет большое прикладное значение. 7) Проблема критериев оптимальности процессов принятия совместных управленческих решений. Она обсуждается в основном в связи с двумя базовыми критериями оптимальности. качество совместных решений; число лиц, участвующих выработке и принятии.

Формы принятия решений в группе Формы групповой дискуссии, стимулирующие принятие решения «брейнсторминг» синектика для выработки коллективного решения группа разбивается руководителем на две части: «генераторов идей» и «критиков» . На первом этапе дискуссии «генераторы идей» должны сформулировать как можно больше вариантов решения проблемы. Предложения могут быть абсолютно неаргументированными, но на этом этапе их никто не подвергает критике. На втором этапе «критики» начинают оценивать поступившие предложения. При повторном анализе спорные предложения обсуждаются, и из них удерживается также максимум возможного. В конечном итоге группа получает довольно богатый набор различных вариантов решения проблемы буквально – метод соединения разнородного. Основная идея состоит в том, чтобы выработать на первом этапе как можно больше разнообразных, а в данном случае – и прямо противоположных, взаимоисключающих предложений. Для этого в группе выделяются «синекторы» – своеобразные затравщики дискуссии. Их задача – наиболее четко формулировать противоположные мнения: группа должна «видеть» две возникшие крайности в решении проблемы с тем, чтобы всесторонне оценить их. В ходе дискуссии эти крайности отбрасываются, принимается решение, удовлетворяющее всех

Управленческое общение - разновидность делового общения, характеризующегося исполнением ролевых функций. Это общение между собеседниками, занимающими социальные позиции соподчиненности или относительной зависимости, которое направлено на оптимизацию процесса управления и разрешение проблем совместной деятельности в организации Руководитель вступает в управленческое общение с подчиненными, чтобы: отдавать распоряжения, указания, рекомендовать, советовать; получать обратную информацию; давать оценку выполнения задания подчиненными. Формы управленческого общения: субординационная - общение между руководителями и подчиненными, в основу которого положены административно-правовые нормы. Такое общение складывается как между руководителями и исполнителями, так и между руководителями разных уровней; служебно-товарищеская - общение между коллегами, опирающееся на административно-моральные нормы; дружеская - общение между руководителями, а также руководителями и подчиненными, в основе которого лежат морально-психологические нормы взаимодействия.

Основные принципы управленческого общения 1. Принцип создания условий для проявления личностного потенциала сотрудников, их профессиональных знаний, опыта, способностей. Один из способов реализации этого принципа заключается в активизации внутреннего роста сотрудников через делегирование полномочий. Многие менеджеры снижают эффективность своей деятельности, выполняя текущие дела, которые могли бы сделать их подчиненные. 2. Принцип полномочий и ответственности. Каждый работник должен четко знать свою должностную компетенцию, т. е. задачи, обязанности и права по их реализации. При делегировании полномочий подчиненному передается исполнительская ответственность, а управленческая - остается за руководителем. Вместе с последней передаются и определенные полномочия, т. е. право принимать решения. 3. Принцип поощрения и наказания. Всякий человек стремится к самоутверждению, поэтому руководитель должен поощрять не только наиболее активных и добросовестных работников, но и отмечать отдельные, пусть небольшие, успехи каждого подчиненного. Несвоевременная и неадекватная оценка личности руководителем вызывает чувство неудовлетворенности и обиды, что чревато снижением уровня производительности. Наказанию подлежит именно проступок, а не личность нарушителя в целом. 4. Принцип рационального использования рабочего времени. Исследования показывают, что из каждых ста менеджеров лишь один имеет достаточно рабочего времени, еще десяти требуется на 10 % больше времени, сорока менеджерам нужно дополнительно 25 % времени, остальным не хватает и дополнительных 50 %. Существует много приемов правильного использования рабочего времени, которое руководителю рекомендуется заранее в ежедневнике распределять так, чтобы 60 % рабочего времени отводилось на запланированные дела, 20 % оставались на незапланированные и еще 20 % - на спонтанные. 5. Все способы планирования рабочего времени руководителя основаны на принципе приоритетов. Суть его проста: вопросы следует решать в порядке их важности и значимости результата. Не следует сначала браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени - начинать надо с самого существенного

Методы организации управленческого общения Метод групповой дискуссии Совещание Позволяет: §сопоставляя противоположные позиции, дать возможность участникам увидеть проблему с разных сторон, лучше понять ее суть и пути решения; §в атмосфере сотрудничества уточнить взаимные позиции, что уменьшает сопротивление восприятию новой информации; §нивелировать скрытые конфликты, так как в ходе открытых высказываний есть возможность устранить эмоциональную предвзятость в оценке позиции партнеров; §выработать групповое решение, придав ему статус групповой нормы; если решение разделяется всеми участниками, происходит групповая нормализация, если нет - возможна групповая поляризация; §использовать механизм возложения и принятия ответственности, увеличивая включенность участников в последующую реализацию групповых решений (сами приняли - самим выполнять); §повысить эффективность отдачи и заинтересованность участников в решении групповой задачи, предоставляя возможность проявить компетентность и тем самым удовлетворить потребность в признании и уважении; §оптимально совместить цели индивида, группы и организации в целом §Для поиска оптимального решения проблемы посредством дискуссии проводят проблемное совещание. Оно предусматривает доклад, ответы на вопросы, прения, коллективную выработку решения. §Когда необходимо передать распоряжения по вертикальной схеме управления сверху вниз для их быстрейшего исполнения, используют инструктивное совещание. Порядок проведения следующий: конкретизация и разъяснение распоряжений, ответы на вопросы, назначение сроков выполнения и ответственных. §Оперативное совещание проводят при необходимости получения информации о текущем состоянии дел на участках, в подразделениях фирмы, организации. При его проведении заслушиваются доклады подчиненных о состоянии дел на местах, попутно разрешают возникающие проблемы на основе полученной информации. §Наряду с совещаниями используются и другие формы, например, «брейнсторминг» («мозговая атака»), «круглый стол» , «метод 635» , «метод синектики» и др.

Эффективность управленческого общения во многом определяется коммуникативной компетентностью руководителя. Коммуникативная компетентность - способность устанавливать и поддерживать необходимые контакты с другими людьми. Она рассматривается как система внутренних ресурсов, необходимых для построения эффективной коммуникации в определенном круге ситуаций межличностного взаимодействия.