Áreas de trabalho com pessoal. Principais direções de gestão de pessoal em uma instituição de ensino geral

sobre gestão de pessoas na organização

Alcançar uma certa qualidade de pessoal que possa garantir a competitividade e o desenvolvimento estratégico da empresa. Isso inclui o desenvolvimento pessoal e profissional de funcionários específicos.

De acordo com as metas e objetivos, são formados instruções na gestão de pessoal.

1. Gestão de treinamento e formação de pessoal:

· implementação de política sociodemográfica;

· determinação das necessidades de pessoal;

· gestão de pessoal;

· gestão de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

1 Gerencie o posicionamento e movimento dos quadros:

· colocação de pessoal em unidades estruturais, áreas, locais de trabalho;

· organização da movimentação intraorganizacional de pessoal;

· organização da movimentação profissional e de qualificação de pessoal;

· organização de promoção de empregos para gestores e especialistas;

· gestão da adaptação profissional.

2 Gerencie o uso de frames:

· utilizar as conquistas do progresso científico e tecnológico para mudar a natureza e o conteúdo do trabalho;

· organização científica do trabalho.

3 Economia do trabalho:

· racionamento de mão de obra;

· remuneração e incentivos ao trabalho, sistema de incentivos materiais e morais;

· avaliação da eficiência do trabalho.

4 Desenvolvimento de pessoal:

· formação e reciclagem, aumentando a flexibilidade na utilização;

· relações interpessoais entre empregados, trabalhadores e administração, organizações públicas.

2. Política de pessoal da organização, suas metas, objetivos e estratégia

Política de pessoal– a direção principal no trabalho com o pessoal, um conjunto de princípios fundamentais que são implementados pelo serviço de pessoal da organização. Esta é uma linha estratégica de comportamento no trabalho com pessoas.

A política de pessoal determina metas :

· demitir funcionários em situações difíceis ou esforçar-se para mantê-los; reter todo o pessoal ou seu núcleo; como economizar;

· treinar você mesmo os trabalhadores ou procurar trabalhadores já treinados;

· ao recrutar, recrutar pessoal externo ou utilizar recursos internos;

· ao aumentar o volume de trabalho, ampliar a contratação de trabalhadores ou aumentar a eficiência do pessoal existente;

· investir dinheiro na formação de trabalhadores “baratos” mas altamente especializados ou de trabalhadores “caros” mas manobráveis.

A política de pessoal garante tarefas :

· contratação oportuna de trabalhadores e especialistas;

· formação do nível necessário de potencial de trabalho com minimização de custos;

· estabilização da equipe;

· motivação para um trabalho altamente produtivo;

· utilização racional da mão de obra.

Ao determinar estratégias A posição da empresa no mercado é levada em consideração:

· qual negócio parar;

· que negócio continuar;

· em que negócio entrar.

Estratégias de referência :

· estratégia de crescimento concentrado;

· estratégia integrada de crescimento;

· estratégia de crescimento diversificada;

· estratégia de redução.

3. Sistema de gestão de pessoas e seus regulamentos .

Consiste em um grande número de subsistemas, cujo núcleo central é um subsistema funcional baseado em quatro subsistemas de suporte.

O subsistema funcional do sistema de controle implementa as seguintes tarefas:

a tarefa principal :

Tarefa secundária :

· Segurança e Saúde no Trabalho;

· serviço médico;

· eventos sociais e culturais.

Atividade do sistema de gestão regulamentado.

No nível estadual: Código do Trabalho da Federação Russa, Código Civil da Federação Russa, Lei da Federação Russa sobre acordos de negociação coletiva, Lei da Federação Russa sobre educação, Lei da Federação Russa sobre pensões, Lei da Federação Russa sobre os fundamentos de o sistema tributário da Federação Russa, etc.

No âmbito da empresa :

· o estatuto da empresa;

· o acordo constitutivo;

· contrato com a administração.

· documentos: Estrutura e pessoal, quadro de pessoal, regulamentos trabalhistas internos, descrições de cargos.

4. Composição do pessoal da organização, sua estrutura, características

certos grupos de trabalhadores nesta estrutura .

O pessoal da empresa está representado dois grupos :

· pessoal de produção industrial (PPP);

· pessoal não industrial.

Pessoal industrial e de produção– esta é a estrutura social do pessoal por categoria, profissão e cargo, ver Fig.

· trabalhadores básicos;

· trabalhadores de apoio.

Pessoal não industrial– pessoas cuja atividade laboral esteja relacionada com a realização de trabalhos relacionados com outros setores (exceto indústria) da economia nacional.

Número total de pessoal– o número total de pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa, inclusive sob contrato.

Folha de pagamento– composição do PPP de acordo com o quadro de pessoal em determinado momento.

Vire para fora– o número de PPP que deveriam estar nos locais de trabalho no período de planeamento.

Composição média(por mês) é determinado dividindo o valor da folha de pagamento de todos os dias do mês (incluindo finais de semana e feriados) pelo número de dias corridos do mês.

5. A essência da análise da composição qualitativa do pessoal da organização e sua finalidade

A análise da composição qualitativa do pessoal da organização permite-nos lançar as bases para o planeamento de indicadores que possam garantir o nível necessário de competitividade da organização.

Indicadores de pessoal permitem avaliar a racionalidade da estrutura profissional de pessoal e a correta colocação de pessoal. A idade média dos trabalhadores permite-nos avaliar o potencial da força de trabalho.

A análise dos custos de pessoal e sua participação nos custos totais de produção permite avaliar a eficiência do uso dos recursos de trabalho. A estrutura dos custos de pessoal permite avaliar a racionalidade da organização dos salários, a estrutura dos rendimentos dos trabalhadores e o grau de proteção social do pessoal.

Esse ferramenta para reduzir custos com pessoal ao planejar a produtividade do trabalho e o número de funcionários. Como base normativa para os cálculos, é necessária a utilização de uma estratégia de benchmarking, ou seja, utilizar os indicadores alcançados por organizações similares - concorrentes.

Três tipos de análise podem ser distinguidos:

1. Preliminares. Precede o desenvolvimento dos indicadores planejados e utiliza um banco de dados de informações sobre organizações concorrentes para comparar dados externos com os seus próprios e determinar a estratégia para o seu desenvolvimento futuro, estabelecendo indicadores máximos permitidos para o planejamento trabalhista.

2. Atual. Visa estudar principalmente os fatores internos das atividades da organização e estudar os desvios dos indicadores reais em relação aos planejados.

3. Análise retrospectiva. É realizado sobre todo o conjunto de indicadores, no âmbito dos diversos produtos, rubricas de despesas, em relação aos locais onde surgem as despesas. Os resultados permitem identificar a dinâmica e tendências de mudança tanto nos custos de pessoal como na produtividade do trabalho, número de pessoal, compará-los com os dados dos concorrentes, identificar pontos fracos e determinar formas de otimizá-los.

Durante a análise, são utilizados pacotes computacionais de programas de análise estatística como SPSS, Statistics, etc., inclusive para identificar processos latentes.

6. O conceito de sistema de gestão de pessoal e características de seus subsistemas individuais

O sistema de gestão de pessoal consiste em um núcleo central - um subsistema funcional, que é baseado em quatro subsistemas de suporte (ver figura)

Subsistema funcional O sistema de gestão está pensado para uma gestão eficaz de pessoas, tendo em conta a criação de condições de trabalho sócio-psicológicas e ergonómicas favoráveis:

· a principal função é a gestão eficaz de pessoal;

· função secundária – criar condições favoráveis ​​para o trabalho do pessoal.

Função principal implementa as seguintes tarefas:

· Gestão de treinamento e pessoal;

· gestão da colocação e movimentação de pessoal;

· gestão de pessoal;

· gestão de factores sócio-psicológicos.

Tarefa secundária :

· Segurança e Saúde no Trabalho;

· serviço médico;

· eventos sociais e culturais

Informação projetado para coletar, sistematizar e analisar as informações necessárias na tomada de decisões de pessoal e gestão.

Subsistema financeiro tem como objetivo arrecadar recursos para solucionar problemas de gestão de pessoas.

Subsistema sócio-psicológico concebido para fornecer apoio sócio-psicológico às funções de gestão (motivação, adaptação, gestão de conflitos, etc.).

Subsistema jurídico tem como objetivo garantir a conformidade das ações dos gestores de pessoal e de todo o sistema de pessoal como um todo com os requisitos e condições do quadro legislativo.

7. Atividades de marketing da organização no domínio da atração de pessoal, o conceito de competitividade de pessoal

Marketing Pessoal– um tipo de atividade de gestão que visa identificar e cobrir necessidades de pessoal.

Desafio de marketing pessoal – estar ciente da situação do mercado de trabalho para cobrir eficazmente a necessidade de pessoal.

Atividades de marketing na área de pessoal, é um conjunto de etapas inter-relacionadas para a formação e implementação de um plano de marketing de pessoal.

Para um diagrama das principais etapas, veja a Fig.

Fatores externos :

· situação no mercado de trabalho

· desenvolvimento tecnológico

· características das necessidades sociais

· desenvolvimento de legislação

· Políticas de RH de organizações concorrentes

Fatores internos :

objetivos da organização

· recursos financeiros

· potencial de recursos humanos da organização

· fontes de cobertura das necessidades de pessoal

Competitividade de pessoal determinado pelo cumprimento de grupos de requisitos de qualificação:

1. Preparação geral

2. Formação económica e jurídica

3. Formação profissional

4. Capacidade de desenvolver soluções de gestão competitiva

5. Capacidade de organizar uma equipe para definir e atingir metas elevadas

6. Capacidade de comunicação com as pessoas, sociabilidade, levando um estilo de vida normal

7. Experiência prática e habilidades

8. Organização da seleção de pessoal, critérios de seleção

Seleção de pessoalé uma série de eventos e ações realizadas por uma empresa ou organização para identificar, em uma lista de candidatos, a pessoa ou pessoas mais adequadas para uma vaga e posterior contratação.

Para realizar a seleção é necessário recursos e métodos. Os métodos de seleção são focados nas suas diversas direções e possuem diferentes avaliações de idoneidade (validade).O processo seletivo tem duas fases: correspondência e período integral. O conhecimento por correspondência com o candidato ocorre de acordo com os documentos de candidatura: candidatura, autobiografia, certificados, questionários, fotografias, cartas de recomendação, etc. A lista de documentos obrigatórios é fornecida no Código do Trabalho da Federação Russa e nos Formulários Intersetoriais Padrão aprovados pelo Comitê Estadual de Estatística da Federação Russa datado de 30 de outubro de 1997, nº 71a.

Critério de seleção :

· Educação. O tipo de educação e sua relevância para o trabalho pretendido são considerados

· Experiência. A maioria dos empregadores prefere contratar trabalhadores com experiência

· Características físicas (médicas)

· Características pessoais e tipos de personalidade. Status social (casado, solteiro). Idade. Os empregadores podem preferir certos tipos de personalidade para diferentes empregos.

Na Inglaterra, é mais frequentemente usado para entrevistar candidatos. Método de 7 pontos, recomendado pelo Instituto Nacional de Psicologia Industrial:

1. características físicas– saúde, aparência, boas maneiras

2. Educação e experiência

3. Inteligência– capacidade de compreender rapidamente a essência de um problema

4. Capacidade para trabalho físico

5. Disposição– liderança, senso de responsabilidade, sociabilidade

6. Interesses– quaisquer hobbies que possam caracterizar a personalidade do candidato

7. Circunstâncias pessoais– como o trabalho afetará sua vida pessoal e vice-versa

Durante a conversa com o gerente de RH precisa ser determinado :

· O candidato está suficientemente qualificado para o trabalho?

· se deseja realizá-lo em determinadas condições;

· oportunidade de subir na carreira;

· aprimoramento da profissão do candidato;

· opinião sobre horas extras, viagens de negócios;

· se este candidato é o mais adequado de todos os outros.

9. Formas e métodos existentes de treinamento de pessoal de gestão,

sua breve descrição

Um bom treinamento de funcionários requer uma abordagem individual às necessidades de cada funcionário.

A formação de pessoal pode ser organizada directamente na empresa por conta própria, bem como em centros de formação especial, no sistema de ensino profissional superior e secundário ( treinamento em produção e fora do local).

Com a formação não industrial, o papel da empresa reduz-se a determinar os requisitos não só de quantidade, mas também de orientação da formação, consagrados nos respectivos contratos de formação.

O objetivo da atividade da empresa no domínio da formação é garantir:

· nível adequado de treinamento do funcionário que atenda às exigências do local de trabalho (cargo);

· condições para a mobilidade dos trabalhadores, como condição prévia para uma melhor utilização e emprego;

· oportunidades de promoção dos colaboradores como condição para a formação da motivação e satisfação no trabalho.

Formas de treinamento em produção podem ser muito diferentes, incluindo cursos em empresas e instituições que utilizam tanto os seus próprios funcionários qualificados como especialistas externos como professores.

Conhecimento mais profundo sobre uma ampla gama de tópicos podem ser obtidos em faculdades especiais de formação profissional complementar ou cursos de formação avançada em instituições de ensino superior, centros de treinamento, em institutos industriais e intersetoriais de formação avançada, bem como em cursos e seminários, organizado por inúmeras empresas especializadas na formação e consultoria sobre novos documentos regulamentares e, em regra, respondendo prontamente às necessidades das empresas e organizações. A educação e a formação de gestores e especialistas são realizadas por meio de treinamentos e jogos de negócios, incluindo o uso de tecnologias informáticas e sistemas de ensino à distância.

A formação avançada do pessoal de gestão é mais eficaz se for observado o princípio da continuidade da formação e posterior utilização racional dos colaboradores, tendo em conta os conhecimentos e competências que adquiriram.

O trabalho de formação avançada faz parte integrante da formação da reserva de pessoal e está previsto em convenções colectivas entre a administração e os trabalhadores da empresa.

10. Modelo de avaliação de desempenho de pessoal,

indicadores de avaliação.

No processo de avaliação de pessoal, três tarefas são resolvidas:

· o conteúdo da avaliação é determinado;

· está a ser desenvolvida uma metodologia de avaliação;

· é criado um procedimento de avaliação.

Modelo de diagnóstico a gestão de pessoas inclui três objetos principais de análise:

· pessoas (funcionários);

· condições externas e internas;

· a própria empresa ou organização.

O modelo consiste nos seguintes blocos :

· fatores externos;

· fatores internos;

· política de pessoal.

Fatores externos:

· Regulamentação governamental;

· Sindicatos;

· Condições económicas;

· Composição estrutural da força de trabalho no mercado de trabalho;

· Localização do empreendimento.

Fatores internos :

· Estilo de trabalho;

· Natureza da tarefa (condições de trabalho);

· Grupo de trabalho (compatibilidade de todos os membros do grupo e sua complementaridade), disponibilidade de recursos correspondentes às metas e objetivos definidos.

Política de pessoal :

· garantir oportunidades iguais para um trabalho eficaz;

· análise e planejamento de trabalho;

· recrutamento e seleção de pessoal;

· formação e formação avançada de pessoal;

· planejamento de carreira e promoções;

· remuneração, pacote social;

· relações trabalhistas, garantindo condições de trabalho seguras e saudáveis

Levando em consideração as características pessoais dos colaboradores, suas preferências e inclinações. Fatores motivacionais que determinam as atitudes dos funcionários em relação ao trabalho.

11. Métodos de avaliação do pessoal de gestão, indicadores de avaliação, áreas de sua utilização .

Para avaliar o pessoal de gestão Vários métodos são usados.

Por exemplo, "360 sobre Certificação", em que o colaborador é avaliado por seu gestor, colegas e subordinados.

Método de avaliação padrão. Aqui, o gestor avalia elementos individuais do trabalho do funcionário durante o período de certificação usando uma escala padrão em um formulário especial.

Método de comparação. O gestor compara os resultados de um funcionário de seu departamento com os resultados dos demais, seguido de classificação e identificação de grupos: os 10% melhores e os 10% piores.

Para resolver problemas de avaliação, está sendo criada uma metodologia que inclui:

· identificar um conjunto necessário e suficiente de indicadores que caracterizem mais adequadamente a presença de qualidades empresariais e pessoais num colaborador, os resultados das suas atividades e comportamento;

· algoritmo de cálculo destes indicadores, fontes de informação necessárias para tal;

· justificativa dos valores normativos dos indicadores;

· agregação de informações e construção de índices;

Métodos psicológicos as avaliações podem atingir um alto grau de precisão e detalhe, desde que estejam envolvidos psicólogos altamente profissionais.

Procedimento de avaliação resolve questões sobre localização, frequência de avaliação, avaliadores, meios técnicos e apresentação de resultados.

Avaliação dos funcionários com base nos resultados trabalhistas. A avaliação baseia-se na hipótese sobre a ligação entre o nível de educação e formação e a qualidade do trabalho de gestão.

Necessário:

· identificar a idoneidade do colaborador para o cargo ocupado;

· determinar a contribuição do trabalho para o resultado coletivo, a fim de vincular a eficiência global do trabalho do empregado e o nível do seu salário oficial;

· garantir aumento do desempenho individual com foco no resultado final.

A avaliação trabalhista de especialistas inclui :

· avaliação dos resultados relacionados com as atividades principais (produtividade, complexidade, qualidade do trabalho);

· avaliação das atividades que acompanham a principal e relacionadas com a formação avançada, a atividade criativa e social;

· avaliação do comportamento dos funcionários em uma equipe.

Os modelos de avaliação baseiam-se em livros de referência tarifários e de qualificação e cartas ocupacionais.

12. Organização da certificação de pessoal na empresa,

etapas de sua implementação.

Certificação– determinação do grau de conformidade do nível de qualificação do trabalhador com o nível de qualificação do trabalho por ele executado.

Principais tarefas de certificação :

· determinação da idoneidade profissional do colaborador para o cargo ocupado;

· identificar as perspectivas de utilização das habilidades e capacidades potenciais do funcionário;

· estimular o crescimento da competência profissional dos colaboradores;

· determinação de áreas de formação avançada, formação profissional ou reconversão de um colaborador;

· apresentar propostas de transferência de pessoal, demissão de funcionário de cargo, bem como transferência para cargo mais (ou menos) qualificado.

Etapas da certificação :

· desenvolvimento e aprovação de cronogramas de certificação;

· determinação e aprovação de comissões de certificação;

· preparação de documentos necessários para trabalhadores certificados;

· aprovação da composição dos grupos de peritos;

· avaliação da conformidade do nível de qualificação do trabalhador com o nível de qualificação do trabalho que desempenha;

· registro dos resultados da certificação;

· familiarizar o funcionário certificado com todos os materiais finais de sua certificação e tomar decisões apropriadas sobre pessoal;

· desenvolvimento de planos de ação com base nos resultados da certificação e acompanhamento da sua implementação.

Os empregados que exercem a função há menos de um ano e as gestantes não estão sujeitos à certificação.

Com base nos resultados da certificação do funcionário, a comissão de certificação faz recomendações em uma das seguintes áreas:

· corresponde ao cargo ocupado;

· corresponde ao cargo ocupado, sujeito a melhoria do trabalho e implementação das recomendações da comissão com recertificação após um ano;

· não corresponde ao cargo ocupado.

13. Formação de reserva de pessoal para promoção, critérios de avaliação do pessoal dirigente na promoção para reserva

Reserva de gestão– um conjunto de colaboradores selecionados para promoção a cargos de gestão (cargos com grande responsabilidade) com base nos resultados de uma avaliação dos seus conhecimentos profissionais, competências, qualidades empresariais e pessoais.

Tarefas de formação de uma reserva :

· preenchimento tempestivo de vagas;

· continuidade e estabilidade da gestão da organização ou de suas divisões;

· nomeação de funcionários competentes e capazes;

· educação e formação dos candidatos aos cargos, acumulação gradual da experiência necessária num novo cargo para eles.

Etapas de formação de reserva de pessoal :

· determinação da necessidade de gestores (composição numérica e oficial da reserva);

· recrutamento preliminar de candidatos para a reserva de pessoal;

· estudo, avaliação, seleção de candidatos;

· consideração? coordenação, aprovação da composição;

· trabalhar com reservas;

· controle sobre a preparação da reserva;

· determinação da prontidão das pessoas da reserva para nomeação para um cargo.

Ao avaliar e selecionar candidatos para nomeação, levamos em consideração sistema de características empresariais e pessoais:

· maturidade social e cívica;

· atitude em relação ao trabalho;

· nível de conhecimento;

· habilidades organizacionais;

· a capacidade de gerir um sistema de gestão (a capacidade de tomar decisões oportunas, a capacidade de garantir o controle sobre a implementação das decisões, a capacidade de navegar rapidamente em uma situação difícil, a capacidade de resolver conflitos, a capacidade de manter a higiene mental, capacidade de autocontrole, autoconfiança);

· capacidade de apoiar o processo de inovação;

· traços de caráter moral e ético.

14. O conceito de carreira empresarial, seus tipos. Representações modernas

sobre modelos de gestão de carreira empresarial .

Carreira empresarial- uma sequência individual das mudanças mais importantes no trabalho associadas a uma mudança na posição do funcionário na escala vertical da complexidade do trabalho ou na escala social dos empregos (Carreira - um conjunto de cargos que o funcionário ocupou e ocupa atualmente (carreira real ; carreira planejada)).

Carreira profissional- é a formação do trabalhador como profissional, especialista qualificado na sua área de atividade, que ocorre ao longo de toda a vida profissional do trabalhador. Pode ser implementado em diversas empresas.

Carreira intraorganizacional– mudança consistente de estágios de desenvolvimento de carreira, progressão profissional e profissional dentro de uma empresa. Aqui também existe uma carreira “centrípeta” – movimento em direção ao núcleo, a gestão da empresa.

A garantia do processo de gestão de carreira inclui subsistemas de executores (funcionários), trabalhos (cargos, cargos) e suporte de informação.

Técnicas básicas de modelagem de carreira :

· Consulta individual. Aplica-se a funcionários obviamente merecidos e talentosos. São utilizados métodos de psicanálise, ou seja, entrevista, testes, entrevistas, desenvolvimento conjunto de opções de carreira, etc.;

· Sessão de grupo. É utilizado como parte do desenvolvimento estratégico de pessoal da empresa em departamentos e divisões;

· Diversas formas de autoestima. O principal problema é que nem todos conseguem fazer uma avaliação objetiva de si mesmos;

· Consulta ao gestor de RH e consulta ao supervisor imediato;

· Centros de avaliação e desenvolvimento, onde podem ser realizadas análises de problemas humanos, estabelecimento de metas, tomada de decisões, prevenção e resolução de conflitos, treinamento, motivação no trabalho e uso do tempo.

Etapas do modelo de carreira :

Um treinamento

B. inclusão

C. alcançar o sucesso

D. profissionalismo

E. reavaliação de valores

F. habilidade

G. período de aposentadoria

15. Construindo um gráfico de carreira para um gerente de organização

Na construção de um plano de carreira, são utilizados métodos especiais de saturação de informações das etapas, que levam em consideração o sistema de características empresariais e pessoais. Um mapa de carreira pode ser apresentado na forma de diagramas, gráficos, tabelas, etc.

Inicialmente, é selecionado o tipo de carreira, pois cada uma de suas modalidades requer um complexo de recursos próprio, incluindo uma ligação temporária e estrita à situação atual na composição de fatores externos e internos.

Seção preliminar inclui o ensino escolar, secundário e superior e dura até 25 -anos de idade.

Sobre área de promoção (de 30 a 45 anos) há um processo de crescimento nas qualificações e progressão na carreira. A experiência prática se acumula, a necessidade de autoafirmação e de alcançar um status mais elevado cresce e começa a autoexpressão pessoal.

Área de conversação caracterizada por ações para consolidação de resultados e dura desde 45 a 60 anos. Chega-se ao auge da melhoria das qualificações e o seu aumento ocorre como resultado do trabalho ativo e da formação especial. Este período é caracterizado pela criatividade, podendo haver ascensão a novos níveis de carreira. Uma pessoa atinge o ápice da independência e da auto-expressão. O respeito merecido por si mesmo e pelos outros aparece.

Seção de conclusão dura de 60 a 65 anos. Aqui a pessoa começa a pensar seriamente na aposentadoria. Nesse período, há uma busca ativa por um substituto digno e treinamento do candidato para o cargo vago.

No último local de pensão Sua carreira nesta organização (tipo de atividade) acabou. Há oportunidade de expressão em outros tipos de atividades que eram impossíveis durante o período de trabalho na organização ou que funcionavam como hobby. Mas a situação financeira e a saúde podem tornar uma preocupação constante durante estes anos a procura de outras fontes de rendimento e saúde.

16. Características dos modelos de gestão de pessoas

na Rússia e no exterior

Os modelos de gestão de pessoal na Rússia e no exterior, em seu conceito, são determinados pela missão (objetivo) da organização em termos das metas, objetivos e funções do serviço de gestão de pessoal.

Modelo de gestão baseado em resultados. Aqui, as tarefas são delegadas a grupos de trabalho e é determinada a obtenção de resultados específicos (os autores do conceito são os finlandeses T. Santalainen, E. Voutilainen, etc.). A chave para o sucesso das estratégias corporativas é a vontade dos colaboradores em alcançar determinados resultados, o que permite colocar a ênfase principal na gestão de pessoas na motivação dos recursos humanos.

Modelo de gestão através da motivação baseia-se no estudo das necessidades, interesses, estados de espírito, objetivos pessoais dos colaboradores e na possibilidade de integrar a motivação com os requisitos e objetivos de produção da empresa. Este é “um tipo de gestão que dá prioridade à motivação do comportamento empresarial... em detrimento da administração e do controlo estrito” (E.M. Korotkov).

Modelo baseado em estrutura, onde os funcionários podem tomar decisões de forma independente dentro de limites pré-estabelecidos - uma estrutura que é definida pela importância do processo, pelas normas e pela imprevisibilidade. Como resultado, criam-se condições para o desenvolvimento da iniciativa, responsabilidade e independência dos colaboradores.

Modelo baseado em delegação (modelo Bad Harzburg, fundador Professor R. Heng), ou seja, transferir para um subordinado as funções atribuídas ao seu gestor. A essência é a combinação de 3 ações: 1) uma declaração clara do problema, 2) uma definição clara do quadro de tomada de decisão, 3) uma delimitação clara da responsabilidade pelas ações e resultados.

Modelo de programação de gestão participativa. A premissa principal deste modelo é a afirmação: se um funcionário participa dos assuntos da empresa, está envolvido na gestão e gosta dela, então ele trabalha com mais interesse e produtividade. Pré-requisitos para implementação: 1) os trabalhadores têm o direito de tomar decisões de forma independente sobre o planejamento de suas atividades de trabalho, o ritmo de trabalho, a tecnologia para resolver problemas, etc. 2) a gestão envolve os trabalhadores na preparação e tomada de decisões sobre o uso de recursos, a forma de remuneração, horário de trabalho, etc. 3) o empregado tem o direito de controlar a qualidade dos produtos e estabelecer a responsabilidade pelo resultado final, 4) os empregados participam de atividades empresariais inovadoras com diversas formas de remuneração.

17. O papel da cultura organizacional no desenvolvimento de pessoal

A cultura organizacional é entendida como um recurso social e ético que une os esforços de todos os colaboradores para alcançar o sucesso comum. ON Vikhansky definiu o conceito de cultura organizacional de forma mais completa e geral: “este é um conjunto dos pressupostos mais importantes aceitos pelos membros da organização e expressos nos valores declarados pela organização, que estabelecem diretrizes para o comportamento das pessoas”. A cultura organizacional não é apenas condição para a efetiva implementação de mudanças organizacionais e gerenciais, mas também um objeto independente de gestão, pois expressa um conjunto de ideias sobre o propósito da organização como um todo e o relacionamento entre os funcionários.

Principais componentes da cultura corporativa:

1) suposições (o que os funcionários consideram correto na organização);

2) valores (o que os colaboradores consideram importante na organização);

3) normas (como os funcionários devem se comportar em situações específicas);

4) comportamento (ações cotidianas dos colaboradores no decorrer de seu trabalho).

A formação da cultura de uma organização é um processo proposital e de longo prazo de mudança de comportamento e motivação dos funcionários para que adquiram novas competências, conhecimentos e habilidades, que posteriormente utilizarão em suas atividades profissionais para concretizar os objetivos estratégicos da organização e atender às suas necessidades sociais. Gerenciar a cultura corporativa de uma organização é o processo de formação e assimilação pelos colaboradores de valores e normas que refletem a missão da organização e a ajudam a atingir seus objetivos. Está conectado:

1) com o desenvolvimento de atitudes, crenças e valores condizentes com o propósito, estratégias, ambiente externo da organização, a fim de alcançar mudanças significativas no clima moral, estilo de liderança e comportamento dentro da organização:

2) com a inculcação da cultura;

3) gestão de mudanças;

4) com a obtenção de acordos (unidade dos membros da organização na compreensão de sua missão, estratégia, valores);

5) os principais elementos do mecanismo de concepção e gestão da cultura.

18. Incentivos morais e materiais ao trabalho

Um componente obrigatório do NOT é incentivos morais e materiais para o trabalho, cuja organização deve ter como objetivo aumentar o interesse do trabalhador na utilização racional do tempo de trabalho, no domínio de técnicas e métodos de trabalho avançados e na melhor organização dos locais de trabalho.

Prático incentivos financeiros o trabalho manifesta-se em diferentes formas e sistemas de salários e bónus. Por outro lado, o colaborador assume a responsabilidade financeira pelos danos que causa à sociedade e à organização através das suas ações erradas ou omissão.

Estimulação moral o trabalho está associado à responsabilidade do empregado pelo trabalho executado, com reconhecimento público dos méritos de cada empregado individualmente.

Importante para a organização científica do trabalho também é disciplina trabalhista. que é determinado pela atitude dos trabalhadores em relação ao trabalho e é uma condição necessária para o cumprimento eficaz das tarefas atribuídas.

Tipos de disciplina:

1) disciplina trabalhista - cumprimento do horário de trabalho estabelecido, cumprimento das funções atribuídas ao empregado e ordens dos dirigentes superiores;

2) disciplina tecnológica - cumprimento de todos

requisitos de operações tecnológicas previstas no processo produtivo;

3) disciplina de produção - conclusão atempada das tarefas de produção, cumprimento das regras de funcionamento dos equipamentos, padrões de consumo de matérias-primas, regras de protecção e segurança do trabalho, utilização racional da capacidade de produção, manutenção atempada e de alta qualidade dos locais de trabalho.

19. Características e especificidades do trabalho gerencial

O trabalho gerencial é uma modalidade de atividade laboral para o desempenho de funções de gestão em uma organização, que tem como objetivo garantir a atuação focada e coordenada do coletivo de trabalho para a solução dos problemas que enfrenta.

Objeto de trabalho gerencial- organização, unidade estrutural, ou seja, âmbito da sua aplicação. Item trabalho gerencial - informações sobre o estado do objeto e as mudanças necessárias ao seu funcionamento e desenvolvimento.

produto do trabalho gerencial - decisões gerenciais e ações práticas necessárias para garantir o funcionamento da instalação na modalidade exigida.

funções controles:

definição e planejamento de metas;

organização da execução;

coordenação e estimulação das atividades dos performers; contabilidade e controle de execução.

gerentes organizações e divisões estruturais tomam decisões sobre todas as questões mais importantes das atividades do aparelho de gestão. Responsabilidades do trabalho: seleção e colocação de pessoal, coordenação do trabalho dos executores, unidades de produção e unidades de gestão. A principal tarefa é garantir o trabalho eficiente da equipe de produção. A tarefa do gestor é assegurar a gestão geral do processo de funcionamento e desenvolvimento do sistema de gestão. O trabalho de um gestor é dividido em três partes: produtiva, socioeconômica e organizacional e gerencial.

Os especialistas desempenham as funções de preparar, justificar e implementar as decisões de gestão. Eles levar a cabo processamento e análise de informações que caracterizam o estado do processo produtivo em um determinado intervalo ou momento; proporcionar o desenvolvimento de opções para a resolução de determinadas questões funcionais de natureza produtiva ou de gestão. Especialistas em gestão classificados em de acordo com as funções de gestão e formação profissional: gestores, engenheiros, economistas, contabilistas, advogados, etc.

Funcionários - trabalhadores que realizam uma variedade de trabalhos. relacionadas ao apoio às atividades de gestores e especialistas. Eles d comer para operações de gestão de secretárias, datilógrafas, técnicos, auxiliares de laboratório, etc. Principal A tarefa é fornecer serviços de informação a gestores e especialistas no desenvolvimento e implementação de decisões de gestão.

20. Funções positivas e negativas dos conflitos

Se um conflito ajuda a revelar uma diversidade de pontos de vista, fornece informações adicionais, ajuda a encontrar um maior número de opções, torna o processo de tomada de decisão do grupo mais eficaz e proporciona a oportunidade de autorrealização de um indivíduo, então é é - conflito criativo (funcional) de acordo com suas consequências.

Se, como resultado do conflito, os objetivos da organização como um todo e as necessidades do indivíduo não forem alcançados, então é destrutivo (disfuncional) e leva à diminuição da satisfação pessoal, da cooperação do grupo e do desempenho organizacional. .

Funções e tipos de conflitos

Os conflitos podem desempenhar funções positivas e negativas.

Características positivas:

Identificação de problemas;

Aliviar a tensão entre as partes em conflito;

Obtenção de novas informações sobre o adversário;

Unir a equipe da organização no confronto com um inimigo externo;

Estímulo à mudança e ao desenvolvimento;

Eliminação da síndrome de submissão em subordinados;

Diagnóstico das capacidades dos oponentes.

Características negativas:

grandes custos emocionais e materiais de participação no conflito;

demissão de colaboradores, diminuição da disciplina, deterioração do clima sócio-psicológico da equipe;

Visão dos grupos derrotados como inimigos;

Envolvimento excessivo no processo de interação conflituosa em detrimento do trabalho;

Após o fim do conflito - diminuição do grau de cooperação entre partes da equipe;

Dificuldade de restabelecimento das relações comerciais (“trilha de conflito”).

Em conflitos de longa duração, a percentagem de conteúdo empresarial diminui frequentemente ao longo do tempo e a esfera pessoal começa a dominar. Um gerente de RH gasta 20% do seu tempo de trabalho na resolução de conflitos.

GESTÃO DE PESSOAL

1. Conceito e conteúdo da gestão de pessoas

2. Formação de pessoal

3. Gerenciando a disciplina em uma organização

5. Motivação do pessoal.

6. Organização do serviço de pessoal.

1. Entende-se por pessoal de uma organização a totalidade dos trabalhadores temporários, sazonais e permanentes empregados na organização. Segundo especialistas em gestão, as pessoas são o principal fator que garante a eficácia de uma organização. Nesse sentido, o problema da gestão de pessoas sempre recebeu muita atenção.

O termo “gestão de pessoal” na ciência e prática de gestão doméstica surgiu há relativamente pouco tempo. Portanto, às vezes a função de RH é vista como gestão. No entanto, isso não é verdade. Gestão de pessoas significa atividades que visam dotar a organização do número necessário de colaboradores com as qualificações e qualidade exigidas em geral, a sua motivação, criação de condições de trabalho e utilização para atingir os objetivos da organização. A gestão de recursos humanos é uma função de gestão preocupada com as pessoas e seus relacionamentos dentro de uma organização. Este é um processo sistemático e contínuo de análise das necessidades em constante mudança de uma organização em termos de recursos humanos e de implementação de políticas de pessoal que garantam a eficiência da organização a longo prazo.

A criação de um sistema de gestão de pessoas envolve, em primeiro lugar, a definição dos objetivos da gestão de pessoas. Os objetivos da gestão de pessoas de uma organização são: aumentar a competitividade da organização nas condições de mercado; aumentar a produção e a eficiência do trabalho, em particular, alcançando lucros máximos; garantindo alta eficiência social do funcionamento da equipe. A implementação bem-sucedida das metas de gestão de pessoal é realizada no processo de execução de determinadas ações direcionadas (operações) nas principais áreas de trabalho com pessoal (Tabela 20.1).

Tabela 20.1 - Conteúdo da gestão de pessoas da organização

Principais áreas de trabalho com pessoal	Metas de gestão de recursos humanos	Operações de RH
Emprego	Dotar a organização de colaboradores altamente qualificados e interessados, criando condições para a mais completa satisfação do seu trabalho assente em salários atrativos, segurança e oportunidades de promoção e desenvolvimento	Planeamento de pessoal Análise e concepção do local de trabalho Garantir condições de trabalho seguras e saudáveis ​​Recrutamento e selecção de recursos laborais Estabelecer o horário de trabalho do pessoal Conceder licenças. Liberação de pessoal de gestão de carreira
Treinamento	Proporcionar condições de formação avançada para o desenvolvimento dos colaboradores e a sua promoção	Treinamento de pessoal Treinamento (reciclagem) Adaptação de pessoal
Salário	Fornecer remuneração mais elevada do que em outras organizações e de acordo com habilidades, experiência e responsabilidade	Gestão de incentivos.
Harmonização das relações laborais	Estabelecer procedimentos específicos para resolver eficazmente problemas trabalhistas	Relações com sindicatos Gestão disciplinar Parceria social
Bem-estar dos funcionários	Garantir um padrão de vida mais elevado aos trabalhadores e qualidade de vida	Administração da Segurança Social

A gestão de pessoas é baseada nos seguintes princípios.

1. Democracia na gestão de pessoas. A sua essência é criar condições de participação de todos na gestão de pessoas, o que garanta a vontade de cooperar e resolver eficazmente os problemas sociais e produtivos entre os colaboradores da organização.

2. Responsabilidade coletiva na gestão de pessoas. O cumprimento deste princípio significa a criação de uma estrutura eficaz de gestão de pessoas, a adoção colectiva das principais decisões de pessoal com um estabelecimento claro das competências de cada colaborador nesta área, previstas em determinados documentos de regulamento organizacional, uma indicação clara da responsabilidade disciplinar para o bom desempenho de suas funções, violação da disciplina trabalhista e produtiva.

3. Abordagem individual à gestão de pessoal. A essência deste princípio é que as formas e métodos de gestão de pessoal devem ser determinados com base nas características específicas de um determinado cargo e nas características individuais do colaborador. O trabalho de pessoal deve basear-se no conhecimento das pessoas e das suas necessidades, o que permite uma distribuição racional do pessoal entre cargos e unidades estruturais.

4. Alcançar eficiência e justiça. Seguir este princípio significa que as decisões tomadas no domínio da gestão de pessoas devem garantir não só a eficiência produtiva, mas também ter em conta a opinião pública. Na prática, este requisito é implementado através de: transparência no trabalho do pessoal; criar um sistema de autoavaliação e avaliação trabalhista e mudanças de pessoal de acordo com essas avaliações; desenvolvimento do autogoverno nas organizações e implementação do princípio da maioria democrática, baseado no pressuposto da igualdade de todas as pessoas; determinar o nível dos salários oficiais dos empregados de gestão, tendo em conta as opiniões dos membros do pessoal sobre o seu grau preferido de diferenciação de rendimentos e de outras formas.

Eles destacam as atividades atuais de gestão de RH, a estratégia e as políticas de RH. A estratégia de gestão de recursos humanos é a estratégia funcional de uma organização para atingir seus objetivos estratégicos, coordenando e distribuindo seu pessoal. A implementação de uma estratégia de gestão de pessoas envolve, em primeiro lugar, o desenvolvimento no pessoal das qualidades necessárias à implementação da estratégia da organização.A política de pessoal é um conjunto de princípios, regras e regulamentos para a implementação das atividades atuais de gestão de pessoas que garantem o alcance dos objetivos estratégicos da gestão de pessoas.

2. A formação de pessoal é uma das tarefas mais importantes da organização, que consiste em atrair pessoal qualificado e inclui as seguintes operações: planeamento das necessidades de pessoal; análise e projeto do local de trabalho; recrutamento (seleção) de pessoal; seleção de pessoal.

O planejamento das necessidades de pessoal é um dos componentes da tarefa de determinar os recursos necessários para atingir os objetivos da organização. O processo de formação de pessoal compreende três etapas: avaliação dos recursos disponíveis; avaliação de necessidades futuras (planejamento de pessoal); desenvolver um programa para atender às necessidades futuras.

Os principais objectivos da avaliação dos recursos disponíveis são: avaliar os níveis de pessoal da organização; avaliação do nível de preparação (qualidade) do pessoal; avaliar a eficácia do uso de pessoal; identificar reservas para poupar recursos de trabalho e desenvolver medidas para a sua utilização.

A oferta de pessoal da organização é determinada comparando o número real de funcionários no período base por categoria e profissão com a necessidade planejada. Deve ser dada especial atenção ao pessoal de profissões líderes. Como resultado da análise, revela-se uma escassez (excesso) de pessoal em toda a organização e nas suas divisões estruturais. Ao mesmo tempo, são determinados os motivos que determinaram a discrepância entre a disponibilidade real de pessoal e as configurações planejadas. Nesta fase, para cada unidade estrutural e para a organização como um todo, com base na análise, são avaliados os seguintes indicadores: número total de colaboradores; número de funcionários e sua participação no total; número de trabalhadores; necessidade adicional de pessoal (incluindo empregados e trabalhadores); assegurar uma procura adicional de trabalhadores em detrimento dos diplomados de instituições de ensino, serviços de emprego e outras fontes externas; liberação de trabalhadores e empregados; uso de pessoal liberado, etc.

As principais tarefas que se resolvem no processo de planejamento de pessoal são as seguintes: criar uma força de trabalho saudável e eficiente, capaz de atingir as metas estabelecidas no plano; formação de uma estrutura ideal de pessoal por gênero, idade e qualificação; formação, reciclagem e formação avançada de pessoal; melhoria da organização do trabalho; estimulação do parto; criar condições favoráveis ​​de trabalho e descanso para o pessoal; aumentar a produtividade e a qualidade do trabalho; assegurar um equilíbrio ideal entre o número de pessoal, salários e produtividade do trabalho no período planejado; rotação de pessoal (contratação, demissão, transferência para outro cargo); otimização de recursos para manutenção de pessoal, etc.

O processo de planejamento de pessoal é parte integrante do planejamento tático. De acordo com a estrutura do plano tático, o planejamento de pessoal abrange principalmente o planejamento trabalhista e o planejamento salarial. Para tanto, distinguem-se três seções no plano de pessoal: plano de trabalho; plano de pessoal e plano salarial.

No plano de mão de obra e do quadro de pessoal da organização: são calculados indicadores de produtividade do trabalho; a complexidade de fabricação de uma unidade de produto e o volume planejado de produção do produto, o número de funcionários no contexto de várias categorias de pessoal, o valor planejado de custos para manutenção do pessoal da empresa e suas divisões estruturais, o número de liberados (demitidos) e trabalhadores contratados são determinados; estão previstas medidas para melhorar a organização do trabalho, a formação, a reciclagem e a formação avançada de pessoal, a formação e utilização de uma reserva de pessoal; são preparados dados iniciais para o planejamento do fundo de salários e fundo de salários, salário médio dos funcionários da empresa, etc.

De acordo com os requisitos especificados, o plano de pessoal elabora um plano de desenvolvimento de pessoal, que define as tarefas de contratação de novos colaboradores, despedimento ou transferência de trabalhadores para outro posto de trabalho, formação, reciclagem e formação avançada do pessoal da empresa. Tendo em conta o plano de desenvolvimento de pessoal e os objetivos táticos da empresa, são clarificadas as funções, competências e responsabilidades das divisões estruturais, produtivas e da estrutura organizacional da organização, é elaborado um novo quadro de pessoal e planeadas outras atividades. No processo de planejamento de desenvolvimento de pessoal, é formada uma reserva de pessoal de funcionários para promoção a cargos superiores. O principal objetivo do planejamento do desenvolvimento de pessoal em uma organização é aumentar a eficiência do uso do potencial de mão de obra.

Ao planejar o número de funcionários de uma organização, deve-se distinguir entre frequência, folha de pagamento e folha de pagamento média.

Número de participação determinado ao planejar o número de trabalhadores. Representa o número de trabalhadores que devem trabalhar todos os dias para garantir a produção normal.

Número de funcionários inclui o número total de todos os funcionários da organização (permanentes, sazonais, temporários), incluindo funcionários efetivamente trabalhando, em viagens de negócios, em férias, que não compareceram ao trabalho por motivos governamentais e doenças, bem como com autorização da administração , que cometeu absenteísmo, etc.

A lista muda constantemente ao longo do ano. Portanto, no planejamento, os indicadores populacionais são determinados por número médio de funcionários. Este indicador é determinado dividindo o valor da folha de pagamento de todos os dias do período de planejamento pelo número total de dias corridos do período de planejamento.

A base para calcular o número planejado de trabalhadores é o volume planejado de produção, o crescimento da produtividade do trabalho, a intensidade de trabalho na fabricação de um produto e a produção (bruta) de commodities, bem como o fundo útil de tempo de trabalho. Dependendo da composição dos dados de origem, distinguem-se os seguintes: métodos de planejamento de pessoal: método de ajuste do número base; com base na intensidade de trabalho do programa de produção; com base na produtividade do trabalho.

Método de planejamento de número de funcionários ajustando o número base de funcionáriosé ampliado e aplicado nas etapas do trabalho de pré-planejamento. É relativamente simples, possui complexidade insignificante de cálculos planejados e requer uma pequena quantidade de informações. No entanto, a precisão dos cálculos é baixa. A utilização deste método justifica-se em empresas com produção homogénea, por exemplo nas indústrias ligeira e alimentar, nas indústrias mineiras, etc. Utilizando o método de ajuste do número base, é possível determinar o número planejado de funcionários da empresa como um todo, no contexto das divisões estruturais e das diversas categorias de funcionários.

Nas organizações onde a produtividade do trabalho (produção por funcionário) é usada em cálculos planejados, o número planejado pode ser determinado com base nos volumes de produção de commodities, produtos brutos e líquidos aos preços de atacado da organização e produção planejada por funcionário

Para cálculos mais precisos do número de funcionários, as organizações utilizam um método baseado na intensidade de trabalho do programa de produção. Nesse caso, o número é determinado dividindo a intensidade de trabalho do programa de produção pelo tempo útil de trabalho de um funcionário.

Para determinar a necessidade total de pessoal dos empregados (trabalhadores de gestão), podem ser utilizados os seguintes métodos básicos: pessoal e nomenclatura, padrões normativos e de saturação.

Método de nomenclatura de pessoal baseia-se na aplicação de nomenclaturas de cargos a serem preenchidos no quadro de pessoal da organização. Este método permite determinar a necessidade atual de gestores - tanto gerais como diferenciadas por nível de formação (com especialidades superiores e secundárias) e por grupos de especialidades (especialidades).

Para determinar a necessidade geral dos gestores no período atual, dada a quantidade planejada de trabalho e padrões razoáveis ​​​​(carga ou serviço), recomenda-se utilizar método normativo Cálculo. Este método baseia-se na utilização de planos ou projetos de planos de volume de produção (obra) e normas trabalhistas para especialistas. Nesse caso, a necessidade total é calculada dividindo o volume de trabalho do período planejado pela carga padrão por funcionário ou multiplicando o volume de trabalho pelo serviço padrão por funcionário.

Para cálculos mais precisos e razoáveis ​​​​da necessidade total de funcionários administrativos no futuro, é aconselhável usar método padrão de saturação. Padrão de saturação- indicador que expressa a participação dos gestores no trabalho agregado total dos trabalhadores, sujeito à sua utilização racional. O padrão de saturação reflete a necessidade objetiva da organização de funcionários de gestão em relação a todos os funcionários. É calculado como a razão entre o número planejado de funcionários e o número planejado de funcionários (em frações de uma unidade ou porcentagem). O padrão de saturação é diferente em organizações de diferentes setores. O seu valor depende da complexidade dos produtos criados e fabricados, do nível de equipamento técnico de produção, do volume de trabalhos de investigação e desenvolvimento, da estrutura organizacional de gestão e do nível de organização do trabalho dos gestores.

O programa para atender às necessidades futuras estabelece os meios pelos quais a organização será moldada pela sua força de trabalho. Inclui: cronograma e atividades específicas para atração, contratação, treinamento e promoção dos funcionários necessários ao alcance dos objetivos da organização.

A análise e desenho do local são realizados de forma a determinar os requisitos de qualidade dos trabalhadores durante a sua seleção. Esta função inclui os seguintes trabalhos: análise de equipamentos e equipamentos dos locais de trabalho; análise da distribuição espacial dos elementos materiais de produção; análise da manutenção do local de trabalho; análise das condições de trabalho e precauções de segurança; análise das ações dos funcionários no local de trabalho; design do local de trabalho (processo de trabalho)

A formulação de requisitos para as qualidades dos trabalhadores na prática económica russa é realizada, em regra, sob a forma de requisitos de qualificação. Os requisitos de qualificação para cada posição têm três seções. A secção “Responsabilidades do Trabalho” estabelece as principais funções profissionais que podem ser confiadas total ou parcialmente ao trabalhador que ocupa o cargo, tendo em conta a homogeneidade tecnológica e a interligação do trabalho, permitindo uma óptima especialização dos trabalhadores. A seção “Obrigatório” contém os requisitos básicos para o colaborador em relação aos conhecimentos especiais, bem como o conhecimento dos atos legislativos e regulamentares, regulamentos, instruções e outros materiais de orientação, métodos e meios que o colaborador deve utilizar no desempenho das funções laborais. A secção “Requisitos de nível de qualificação” define o nível de formação profissional do trabalhador necessário ao desempenho das funções laborais previstas e os requisitos de experiência profissional. As organizações que utilizam experiência estrangeira, principalmente americana, formulam os requisitos dos funcionários na forma de especificações de cargo. A especificação do cargo inclui o seguinte: escolaridade e escolaridade (requisitos de nível de conhecimento acadêmico e tipo de formação); condições físicas (requisitos de idade, saúde, aparência); experiência; capacidades; habilidades e conhecimento.

A procura de candidatos a uma vaga durante o recrutamento pode ocorrer tanto dentro como fora da organização. A este respeito, é feita uma distinção entre tipos de recrutamento externo e interno.

O recrutamento interno envolve a promoção dos funcionários de uma organização através das fileiras ou a implementação da rotação de pessoal. Ao mesmo tempo, é utilizado o método de notificação de todos os funcionários da organização sobre vagas. Ao contratar internamente, as seguintes diretrizes devem ser utilizadas.

1. A contratação interna deve começar pelo menos uma semana antes da contratação externa.

2. Todos os critérios de seleção e a sua ordenação deverão ser comunicados.

3. Deve ser distribuído um número suficiente de formulários de candidatura.

4. Todos os candidatos deverão ser informados de futuras ações em caso de aceitação de algum dos candidatos ao cargo pretendido.

O recrutamento externo envolve informar, se possível, toda a população activa. As fontes de recrutamento externo são: instituições de ensino profissional; anúncios na mídia; pessoas à procura de trabalho; serviços de emprego; escritórios de emprego e outros.

Na fase de seleção, a direção da organização seleciona os candidatos da reserva criada durante o recrutamento. Um típico processo de decisão de seleção compreende as seguintes etapas: análise dos perfis dos candidatos; conversa de seleção preliminar; preenchimento do formulário de inscrição; entrevista de emprego; testes; verificação de referências e histórico; check up médico; tomando uma decisão. Ao realizar a seleção, não se deve permitir ações que contrariem a legislação vigente, principalmente no que diz respeito à discriminação nas contratações.

As organizações que utilizam questionários na formação da lista de candidatos, via de regra, utilizam os seguintes blocos de perguntas: informações individuais (nome, endereço, data de nascimento, estado civil, condições de moradia); educação (escola, escola profissionalizante, escola técnica, universidade, faculdade); carreira (locais de trabalho anteriores, nível salarial atual); Estado de saúde; interesses e hobbies no tempo livre; informações sobre por que o candidato deseja conseguir esse emprego específico; nomes dos fiadores. O candidato tem o direito de não responder a determinadas questões do questionário.

A conversa preliminar de seleção e a conversa de contratação são realizadas com base em questões pré-elaboradas, inclusive perguntas do questionário, de forma livre. A conversa é estruturada em torno de questões que são critérios de seleção importantes.

Testar um candidato envolve avaliar as qualidades mais essenciais para uma determinada posição. Os testes mais comuns são: teste de desempenho de cargos individuais no local de trabalho pretendido; teste de habilidade psicomotora; teste de aptidão administrativa; teste de capacidade mental e maturidade mental; testes de personalidade; testes de integridade.

Um exame médico é realizado se as especificidades da profissão exigirem. É realizado de acordo com um formulário especial, que envolve consultas com médicos de diversas especialidades. É dada especial atenção ao problema do consumo de álcool e drogas.

3. Disciplina significa uma determinada ordem de comportamento do pessoal que atenda às normas da lei e da moral aceitas na sociedade, bem como às exigências da organização. A disciplina é caracterizada pelo grau de cumprimento da tecnologia do processo de trabalho, dos regimes de trabalho estabelecidos e dos regulamentos internos.

A gestão da disciplina é realizada levando em consideração o seguinte princípios.

1. O princípio da disciplina pessoal de um líder. Requer comportamento de liderança exemplar para os subordinados. Este comportamento pressupõe: organização pessoal do líder; desempenho ideal, eficaz e completo por parte do gestor das funções oficiais; assistência no monitoramento do cumprimento da disciplina por parte dos funcionários comuns; responsabilidade social do gestor pelas consequências de suas decisões.

2. O princípio da objetividade e legalidade das ações disciplinares. O cumprimento deste princípio na atuação dos colaboradores leva à impossibilidade de utilização de medidas disciplinares para acertar contas com os adversários.

3. O princípio de combinar responsabilidade coletiva e individual pelo estado de disciplina. Pressupõe-se que a utilização de medidas de responsabilidade coletiva contribui para a inclusão de toda a equipa na gestão da disciplina e no seu impacto no infrator. Isso cria uma terapia de disciplina de grupo.

4. O princípio da formação da opinião pública. A sua essência reside na exigência de criar um ambiente de intolerância a quaisquer manifestações de violação da disciplina, bem como de incentivar os trabalhadores disciplinados através de um conjunto de medidas de incentivo moral. Estes incluem: entrega de medalhas, encomendas, certificados; inclusão no Conselho de Honra, no Livro de Honra, na Calçada da Glória do Trabalho; conferir títulos honoríficos; publicação de artigos na mídia de massa, etc.

5. O princípio da inevitabilidade da punição. Isto significa que para cada violação deve haver uma reação da administração na forma de ação disciplinar. A investigação sobre este problema mostra que a impunidade tem um efeito destrutivo não só sobre o próprio infractor, mas também sobre todos os outros trabalhadores.

6. O princípio da intencionalidade na gestão da disciplina. A gestão da disciplina é um trabalho sistemático que deve incluir objetivos, métodos e métodos de influência claramente definidos. Mudar constantemente o nível de exigências significa provocar situações de conflito.

7. O princípio do cumprimento da hierarquia de gestão. Este requisito significa que as ações disciplinares devem ser executadas principalmente pelos supervisores imediatos.

8. O princípio da justiça da punição. Isto significa que apenas os infratores devem ser punidos e, em alguns casos, as pessoas que auxiliam o infrator ou que não tomaram medidas preventivas para evitar a violação. Ao mesmo tempo, a medida disciplinar deve ser adequada à violação, ao dano causado pelo infrator, bem como à situação atual e às características individuais do infrator. Punições injustas desmoralizam os subordinados sem melhorá-los.

9. O princípio de uma abordagem integrada para a gestão da disciplina. A gestão disciplinar é uma das funções da gestão de pessoas, que está intimamente relacionada com outras funções. Portanto, a eficácia das medidas de fortalecimento da disciplina depende da eficácia da implementação de outras funções. Isso pode ser garantido com o nível adequado de trabalho do serviço de pessoal. Deve exercer influência sobre o pessoal, a fim de fortalecer a disciplina de vários lados (administração, organizações públicas, família, etc.) e vários métodos (econômicos, administrativos, sócio-psicológicos).

A gestão disciplinar numa organização é um processo que inclui as seguintes, substituindo-se sucessivamente, funções principais: prevenção de infrações disciplinares; apoio organizacional para trabalho disciplinar; controle e resposta ao estado de disciplina.

Prevenção de violações disciplinares envolve a implementação de medidas destinadas a prevenir possíveis violações da disciplina. Este processo consiste em: identificação das violações disciplinares mais prováveis; determinação das causas mais prováveis ​​​​de violações disciplinares; justificativa das principais orientações para prevenção de violações; planejamento e implementação de medidas específicas para prevenir violações de disciplina.

As seguintes principais violações de disciplina ocorrem nas organizações: desempenho descuidado de funções; violação da rotina diária de trabalho; violação dos direitos de outros trabalhadores; aparecer no trabalho embriagado; danos ou roubo de propriedade; iniciativa excessiva ou insuficiente; ocultação de fatos de violação da disciplina.

A pesquisa também permitiu identificar os principais motivos que afetam o nível de disciplina dos colaboradores. Convencionalmente, podem ser divididos em três grupos: produtivos e tecnológicos; socio-econômico; pessoal.

As razões técnicas e de produção incluem: más condições de trabalho; especificidades tecnológicas do trabalho; mudanças na organização do trabalho; material insatisfeito e suporte técnico aos processos trabalhistas.

As razões socioeconómicas incluem: escassez de pessoal; estrutura demográfica de pessoal abaixo do ideal; tradições prejudiciais na equipe; dificuldades de transporte na saída e na chegada ao trabalho; deficiências nos serviços médicos e públicos;dificuldades e deficiências na organização do tempo de lazer; estilo de gestão rude.

Os motivos pessoais incluem: uma discrepância entre os traços de caráter de uma pessoa e as especificidades do trabalho; problemas familiares; doenças e enfermidades.

Estas razões, claro, não esgotam a lista completa e possível, mas, ao mesmo tempo, permitem dar uma ideia dos incentivos à violação da disciplina na organização e, a partir daí, desenvolver medidas para evitar violações.

Principais orientações para prevenir violações de disciplina são formados de acordo com as causas que lhes dão origem e podem ser agrupados da mesma forma. Ao planejar eventos específicos em uma organização, você deve prestar atenção especial ao seu direcionamento e ao momento.

O apoio organizacional ao trabalho disciplinar inclui, em primeiro lugar, o desenvolvimento e implementação Regulamentos sobre a gestão de disciplinas seguinte conteúdo .

Seção um: disposições gerais. Especifica os objetivos e o âmbito do referido regulamento.

Seção dois: sistema de recompensa por disciplina exemplar. Esta seção fornece uma lista de medidas de incentivos morais e materiais para fortalecer e manter uma disciplina exemplar.

Seção três: sistema de ações disciplinares. O seu conteúdo inclui: lista e definição de infrações disciplinares; lista e definição de sanções disciplinares; o procedimento de exame, registro de infrações e aplicação de penalidades; responsabilidades dos funcionários que garantem a disciplina; uma lista de razões válidas apresentadas para justificar a má conduta; procedimento de interposição e análise de recursos em casos especiais.

O controlo do cumprimento da disciplina nas organizações deve ser efectuado com base em princípios de controlo bem conhecidos, que garantam a sua eficácia e a possibilidade de tomada de medidas por parte da administração de acordo com o Regulamento sobre a gestão da disciplina na organização.

4. No desenvolvimento de programas de utilização de pessoal, no início dos anos setenta, nos EUA e nos países da Europa Ocidental, foram desenvolvidos programas de gestão de carreira, ou seja, promoção. Nesse caso, entende-se por ascensão profissional e profissional a sequência de diversas etapas (cargos, cargos, cargos na equipe) propostas pela organização pelas quais um funcionário pode potencialmente passar. Uma carreira é entendida como a própria sequência de etapas ocupadas (cargos, empregos, cargos em equipe). A coincidência do percurso pretendido de progressão profissional e da carreira efectiva na prática ocorre muito raramente e é a excepção e não a regra.

A gestão de carreira é um programa formal de promoção dos colaboradores que os ajuda a descobrir todo o seu potencial e a utilizá-lo da melhor forma possível do ponto de vista da organização. Os programas de gerenciamento de carreira ajudam as organizações a usar ao máximo as habilidades de seus funcionários e permitem que eles aproveitem ao máximo suas habilidades. Um programa formal de gestão de carreira permite que as pessoas vejam o seu trabalho na organização como uma série de passagens por diferentes cargos que contribuem para o desenvolvimento tanto da organização como do indivíduo. Isso é importante porque as pessoas tendem a ser bastante passivas em relação às suas carreiras. Eles tendem a tomar decisões importantes de carreira orientadas por outras pessoas e não por seus próprios interesses, necessidades e objetivos. Os resultados dos programas de promoção são maior comprometimento com os interesses da organização, aumento da motivação, produtividade, diminuição da rotatividade e melhor aproveitamento das capacidades dos colaboradores.

As organizações russas praticam a criação dos chamados “grupos de reserva de pessoal”. O planejamento da reserva de pessoal visa prever as promoções pessoais, sua sequência e atividades que as acompanham. Requer a elaboração de toda a cadeia de promoções, transferências e demissões de determinados funcionários.

Podem ser distinguidas as seguintes etapas principais do processo de formação de uma reserva de pessoal: elaboração de uma previsão das mudanças esperadas na composição do pessoal de gestão; recrutamento preliminar de candidatos para a reserva; obtenção de informações sobre as qualidades empresariais, profissionais e pessoais dos candidatos; formação da reserva de pessoal.

Os principais critérios de seleção dos candidatos para a reserva são: nível adequado de escolaridade e formação profissional; experiência de trabalho prático com pessoas; habilidades organizacionais; qualidades pessoais; estado de saúde, idade.

As fontes de formação da reserva de pessoal são as seguintes: especialistas qualificados; vice-chefes de departamento; gestores de nível inferior; especialistas certificados empregados na produção como trabalhadores.

As organizações nacionais desenvolveram um determinado procedimento para seleção e inscrição no grupo de reserva de pessoal.

1. A seleção dos candidatos deverá ser efetuada em regime de concurso entre especialistas com menos de 35 anos, com provas dadas em trabalhos práticos e com formação superior.

2. A decisão de inclusão de trabalhadores em grupos de reserva é tomada por comissão especial e aprovada por despacho da organização.

3. Para cada colaborador (estagiário) são aprovados o supervisor de estágio (principal) e os supervisores de etapas de estágio, que elaboram um plano de estágio individual para cada etapa.

4. Os dirigentes dos estagiários incluídos no grupo de reserva de pessoal recebem uma compensação financeira pela conclusão com aproveitamento, pelo estagiário, das etapas do sistema de carreira e promoção profissional.

5. Ao estagiário é atribuído um vencimento correspondente ao novo cargo que ocupa, mas superior ao anterior, estando sujeito a todos os tipos de incentivos materiais previstos para esse cargo.

A liberação de pessoal é um tipo de atividade que envolve um conjunto de medidas de cumprimento das normas legais e apoio organizacional e psicológico da administração no desligamento de funcionários. O planejamento do trabalho com funcionários demitidos baseia-se em uma classificação simples dos tipos de demissões. O critério de classificação, neste caso, é o grau de voluntariedade na saída do funcionário da organização. Com base neste critério, podem ser distinguidos três tipos de demissões: demissão por iniciativa de um funcionário(na terminologia nacional - a seu pedido); demissão por iniciativa do empregador(na terminologia nacional - por iniciativa da administração); aposentadoria.

Relativamente sem problemas do ponto de vista da organização (se abstrairmos dos problemas subsequentes de contratação e adaptação de novos funcionários) é a saída de um funcionário por sua própria iniciativa. Na maioria dos casos, essa transição é vista de forma positiva pelo próprio colaborador. Suas atividades profissionais e ambiente social ou não mudam significativamente, ou o funcionário está praticamente preparado para tais mudanças. Portanto, a necessidade de apoio da administração costuma ser pequena.

Demissão por iniciativa da administraçãoé um evento extraordinário para qualquer funcionário. Muitas pessoas, diante da necessidade de parar, sentem medo, depressão e confusão. Portanto, a organização deve tomar uma série de medidas que ajudem a reduzir as consequências negativas da demissão de um funcionário, tanto para si quanto para a organização. Neste último caso, significa que o colaborador pode possuir informações confidenciais sobre as atividades da organização, cuja divulgação pode causar danos significativos à organização.

Em geral, o sistema de medidas de liberação de pessoal compreende três etapas: preparação; transmissão de aviso de demissão; consultando.

Na fase preparatória, a administração cria os pré-requisitos para a execução de um programa de atividades. Isto inclui decidir se o despedimento é necessário e, em caso afirmativo, se é necessário utilizar este sistema específico de medidas. A decisão de implementar o sistema de medidas em causa pode depender, por exemplo, do motivo do despedimento do trabalhador. Assim, de acordo com a legislação laboral russa, o despedimento por iniciativa da administração pode dever-se, por exemplo, a motivos como: liquidação de uma empresa, redução do número ou do quadro de empregados; incompatibilidade do empregado com o cargo ocupado ou com o trabalho desempenhado; incumprimento por parte de um trabalhador das suas funções oficiais sem justa causa; absenteísmo, incluindo ausência ao trabalho por mais de três horas durante a jornada de trabalho; reintegração do funcionário que anteriormente exercia esse trabalho; comparecer ao trabalho sob efeito de álcool ou drogas; cometer roubo de bens no local de trabalho. É bastante lógico que a administração da organização tenha o direito de não assumir responsabilidades de apoio a um trabalhador em caso de despedimento por algum dos motivos anteriores.

A segunda etapa das atividades – comunicação do aviso de demissão ao empregado – oficializa o processo de demissão e representa o ponto de partida para futuros trabalhos de consultoria.

A terceira etapa - consultoria - é o elo central em todo o processo de gestão da liberação de pessoal. Esta etapa geralmente inclui três fases. Sobre primeira fase Com o auxílio de consultas do serviço de gestão de pessoas e da autoavaliação do colaborador, procura-se superar todas as falhas do trabalho nos cargos anteriores e traçar novos objetivos profissionais e pessoais. Sobre segunda fase está a ser formado um conceito de procura de um novo emprego, por exemplo, desenvolvendo os documentos necessários para futuras candidaturas a novos cargos, construindo uma rede de contactos futuros para procura de emprego, formação para entrevistas, etc. Terceira fase pode ser chamada de realização de procura de emprego, por exemplo, auxílio na escolha entre diversas ofertas de emprego, uma do ponto de vista dos objetivos individuais do funcionário.

Demissão da organização por aposentadoria caracteriza-se por uma série de características que o distinguem dos tipos anteriores de demissões. Em primeiro lugar, a reforma pode ser prevista antecipadamente e planeada com um grau suficiente de precisão no tempo. Em segundo lugar, este evento está associado a mudanças muito específicas na esfera pessoal. Em terceiro lugar, mudanças significativas no estilo de vida de uma pessoa são muito visíveis no seu ambiente. Em quarto lugar, ao avaliar a próxima reforma, uma pessoa caracteriza-se por uma certa dualidade de objectivos, expressa em alguns casos em dúvida sobre a decisão de deixar de trabalhar. Portanto, o processo de aposentadoria, bem como a descoberta de um novo papel social por uma pessoa, são objeto de muita atenção nos países civilizados. Essa atenção vem tanto do estado quanto da organização onde a pessoa trabalhou e contribuiu para a causa comum. O trabalho com trabalhadores em idade de pré-reforma e reforma encontra a sua expressão concreta na implementação de determinadas atividades: cursos de preparação para a aposentadoria; pensão rolante.

O sistema de medidas prevê principalmente uma transição gradual para o trabalho a tempo parcial (semana de trabalho a tempo parcial ou trabalho a tempo parcial), bem como certas alterações salariais e o estabelecimento de um procedimento de pagamento do seguro de pensões.

A peculiaridade do momento atual de funcionamento das organizações é que, para exercer funções de prestígio, uma pessoa precisa ter um conhecimento profissional cada vez maior, que se torna obsoleto em ritmo acelerado. Este problema é resolvido por treinamento e treinamento avançado. Ao mesmo tempo, em algumas organizações é adotado e implementado conceito de aprendizagem ao longo da vida. A aprendizagem contínua é um aprofundamento e expansão consistente do conhecimento que ajuda a melhorar as competências de uma pessoa de acordo com as exigências do desenvolvimento científico e tecnológico e da melhoria do mecanismo económico. A implementação dos objectivos da aprendizagem ao longo da vida baseia-se no princípio aprendizagem avançada- formar uma pessoa tendo em conta os requisitos esperados no momento da conclusão da formação.

O conceito acima pode ser implementado em organizações nacionais da seguinte forma. Com base na avaliação de desempenho dos funcionários, um programa de Desenvolvimento, que contém uma lista de atividades que visam dotar o colaborador de conhecimentos e competências adicionais para o desempenho do trabalho, melhorando as suas aspirações motivacionais e qualidades pessoais, e um esquema de transferência de carreira. O principal objetivo do programa é garantir o desenvolvimento das habilidades do colaborador necessárias para que ele execute trabalhos cada vez mais complexos e mantenha seus conhecimentos e habilidades em nível competitivo. A implementação de tal programa cria condições para a mobilidade humana, motivação e auto-regulação.

As seguintes etapas de treinamento são diferenciadas: p primário treinamento - formação de conhecimentos e habilidades entre colaboradores sem especialidade; V tórico formação (requalificação) - adaptação da especialização profissional existente de um trabalhador às novas condições da base técnica. Paralelamente, a formação secundária apresenta variedades: a reconversão, que é organizada com o objetivo de dominar novas profissões por parte dos trabalhadores dispensados ​​​​que não podem exercer a profissão existente; formação avançada - melhoria contínua da qualificação dos colaboradores da empresa no âmbito da especialização profissional no processo da sua formação, visando o desenvolvimento constante de conhecimentos e competências profissionais.

As formas de formação de pessoal de diversas profissões são diferentes. Estes incluem, em primeiro lugar, treinamento no trabalho e fora do trabalho com separado e sem interrupção da produção.

A adaptação de pessoal é entendida como a adaptação que tem como base a entrada gradual do trabalhador em novas condições profissionais e socioeconómicas de trabalho. Os principais objetivos da adaptação são: formação nas especificidades do trabalho nesta organização específica; redução dos custos iniciais; reduzindo a incerteza entre os novos funcionários; redução da rotatividade de mão de obra; economizando tempo para gerentes; desenvolver uma atitude positiva em relação ao trabalho.

Existem duas direções de adaptação nas organizações: a primária, ou seja, a adaptação de jovens que não possuem experiência profissional; secundária, ou seja, a adaptação de trabalhadores com experiência profissional.

Existem dois tipos de adaptação: produção e não produção. O tipo de produção inclui: profissional; psicofisiológico; sócio-psicológico; organizacional e administrativo; econômico; sanitário e higiênico. À não produção - adaptação às condições de vida, adaptação à comunicação não produtiva com os colegas, adaptação durante o período de descanso.

Gerenciamento de integração na organização é realizada de acordo com o programa de adaptação. O programa de adaptação é dividido em geral e especializado.

O programa geral afeta toda a organização e aborda as seguintes questões.

1. Ideia geral da organização: tendências de desenvolvimento, objetivos, prioridades, problemas da organização; tradições, normas; produtos e seus consumidores; Atividades; organização, estrutura, relacionamento entre departamentos; informações sobre a alta administração; relações internas.

2. Remuneração.

3. Benefícios adicionais: tipos de seguros; benefícios por invalidez temporária; verbas rescisórias; auxílio-doença para empregados e familiares, auxílio-maternidade, valores de pensões; oportunidades de treinamento no trabalho.

4. Saúde e segurança ocupacional: precauções; regulamentos de segurança e controle contra incêndio; regras de conduta em caso de acidentes; locais de primeiros socorros.

A prática mostra que a preocupação da organização com as condições de trabalho e de vida do seu pessoal é tão importante como o pagamento dos salários. O bem-estar dos empregados é actualmente considerado nas empresas líderes como uma responsabilidade social da gestão para com os seus empregados. Necessidade segurança social dos trabalhadores na empresa é o seguinte: a segurança social reflete-se no crescimento da produtividade do trabalho; pessoas saudáveis ​​são sempre mais produtivas, perdas e doenças são reduzidas; a rotatividade de recursos humanos é reduzida devido à insatisfação com as condições de trabalho e à fidelidade à empresa.

1. Restauração, inclusive nos intervalos de trabalho, venda de produtos a preços inferiores aos dos mercados.

2. Eventos desportivos e sociais (organização de eventos desportivos, noites, viagens, excursões, etc.).

3. Assistência médica (controle médico no local de trabalho, organização de farmácias, seguro saúde, resort e tratamento sanitário).

4. Pensões e seguros de vida.

5. Formação e educação (pagamento de creches, jardins de infância, escolas secundárias para crianças, formação avançada e formação).

6. Obtenção de habitação (pagamento parcial, disponibilização de imóvel alugado, etc.).

7. Organização dos serviços de transporte (deslocações de e para o trabalho, compras, etc.).

Os sindicatos podem desempenhar um papel importante na gestão de uma organização. Sindicatos são organizações que unem os trabalhadores e criam para representar e proteger os seus interesses. Os sindicatos não são apenas uma instituição económica, mas também uma instituição sócio-política, pelo que o objectivo das suas actividades é responder a interesses económicos e políticos.

Os sindicatos desempenham as seguintes funções principais: negociar em nome dos coletivos de trabalho; participação na regulamentação do salário mínimo; incentivar os empregadores a melhorar o nível profissional dos empregados.

O grau de participação dos trabalhadores num sindicato determina o grau de poder sindical e é determinado pela obtenção de um equilíbrio entre a prestação de serviços sindicais e a procura dos mesmos. Ao mesmo tempo, a procura dos serviços dos sindicatos é influenciada pelos seguintes factores: a diferença de salários e a probabilidade de encontrar e construir um emprego entre os sindicalistas e outros trabalhadores; - representações pessoais; - estrutura demográfica da força de trabalho. A oferta de serviços sindicais é influenciada pelos seguintes fatores: legislação; grau de oposição dos empregadores; grau de competição, etc.

Na teoria económica, existem dois pontos de vista sobre o problema da influência dos sindicatos na eficiência económica. Assim, segundo uma avaliação negativa, a atuação dos sindicatos acarreta as seguintes consequências negativas: perdas com greves; restrições à movimentação de pessoal, o que aumenta os custos de busca; aumento do desemprego, impulsionado pela rigidez salarial; diminuição do nível de lucro. De acordo com a avaliação positiva do impacto dos sindicatos na eficiência económica, os sindicatos são considerados como uma instituição de “voz colectiva”. Ao mesmo tempo, o seu papel é unir os interesses dos trabalhadores e dos empregadores, evitando despedimentos injustificados, o que ajuda a reduzir a concorrência no mercado de trabalho. Ao mesmo tempo, acredita-se que a atuação dos sindicatos traz as seguintes consequências: redução da rotatividade de pessoal e, consequentemente, redução dos custos da rotatividade; consolidação de regras que garantam a promoção de colaboradores com experiência; generalização da experiência e racionalização das propostas; fortalecimento da disciplina; redução de custos com celebração de contratos de trabalho na presença de acordos coletivos.

A gestão de incentivos é uma função de gestão cujo objeto são os motivos do comportamento das pessoas, e o objetivo é a produção da quantidade máxima de produtos de alta qualidade com recursos mínimos. A gestão de incentivos baseia-se nos 12 princípios de desempenho de H. Emerson: ideais ou objetivos claramente definidos; senso comum; consulta competente; disciplina; tratamento justo dos funcionários; contabilidade rápida, completa, precisa e permanente; despacho; normas e horários; normalização das condições; racionamento de operações; instruções padrão escritas; recompensa pelo desempenho.

5. Motivos- são necessidades cujo cumprimento se tornou imperativo, que determina o comportamento humano. Motivaçãoé um conjunto de condições ou motivos que influenciam o comportamento humano e orientam suas atividades. O desenvolvimento da motivação na teoria e na prática da gestão em retrospectiva passou da oferta de recompensas monetárias adequadas em troca dos esforços realizados até a constatação de que a motivação interna para a ação é o resultado de um conjunto complexo de necessidades em constante mudança. A função da motivação é a mais importante na liderança de pessoas em organizações em uma sociedade democrática

Dependendo do que é estimulado – a atividade em si ou o resultado – tipos de motivação: motivação atual e motivação baseada em resultados.

Motivação atual visa estabilizar o nível de comportamento já alcançado ou ajustá-lo na direção necessária para a organização. Ao mesmo tempo, o incentivo deve ser tal que mantenha constantemente o interesse do colaborador em continuar a atividade. Aqui a forma, o método e o modo de encorajamento são mais importantes do que a magnitude. Portanto, pode ser bastante regular ou inesperado (episódico). Às vezes é aconselhável oferecer incentivos “antecipados”, estimulando o funcionário a manter o comportamento desejado.

Motivação baseada em resultados está relacionado aos resultados alcançados, portanto deve refletir a verdadeira contribuição do colaborador para a organização. A recompensa (ou punição) deve ser justa, oportuna e criar no funcionário o desejo de melhorar seu trabalho.

Na prática, os gestores baseiam-se em certas teorias de motivação, que podem ser divididas em dois grupos: substantivas e processuais.

tabela 1

Breve descrição das teorias substantivas da motivação

O nome da teoria e seu autor	O conteúdo principal da teoria
A. Teoria da hierarquia de necessidades de Maslov	As necessidades são divididas em primárias e secundárias e representam uma estrutura hierárquica de cinco níveis. O comportamento humano é determinado pelo menor grupo de necessidades insatisfeitas.
Teoria ARG de K. Aderfer	O comportamento motivacional humano depende de três grupos de necessidades: existência, conexão e crescimento. A transição de um nível de necessidades para outro não está hierarquicamente conectada, é possível em diferentes direções
Modelo de dois fatores de F. Herzberg	As necessidades são divididas em dois grupos: as relacionadas às condições externas de trabalho (“higiênicas”) e as relacionadas ao seu conteúdo (“motivadores”). O primeiro tipo de fatores inclui política da empresa, condições de trabalho, salários, benefícios fornecidos pela organização, status social e segurança no emprego. O segundo grupo de fatores afeta diretamente a motivação dos colaboradores e ajuda a aumentar a eficiência do seu trabalho - responsabilidade e capacidade de tomar decisões, reconhecimento e aprovação dos resultados do trabalho, progressão na carreira, sentimento de satisfação pelo que foi alcançado
Teoria das necessidades adquiridas de D. McClelland	As necessidades são divididas em três grupos: a necessidade de poder (desejo de atingir objetivos), a necessidade de sucesso; necessidade de pertencimento (procurar e estabelecer boas relações com os outros, receber apoio deles)

mesa 2

Breve descrição das teorias processuais

Nome da teoria	Conteúdo da teoria
V. Teoria da expectativa de Vroom	Baseia-se no conceito de expectativa, considerada como a avaliação que uma determinada pessoa faz de determinado evento, e inclui a atuação de três fatores: expectativa quanto aos custos e resultados do trabalho; expectativas em relação a resultados e recompensas; valência, ou seja, o grau de satisfação com a recompensa. Quanto mais expectativas forem atendidas, maior será a valência e mais eficaz será a motivação.
Teoria da justiça de J. Adams	A base do comportamento profissional de uma pessoa é o desejo de uma avaliação justa de seus esforços em comparação com a avaliação dos esforços de outros funcionários. Se uma pessoa acredita que está subestimada, a motivação e a produtividade no trabalho diminuem
Teoria abrangente da motivação por A. Porter-E. Lawler	Inclui elementos de teorias de expectativa e equidade. O processo de motivação depende da ação de cinco variáveis: esforço, habilidade, resultados, recompensa e satisfação do funcionário com sua função. O esforço é função do valor da recompensa e de sua probabilidade. A satisfação é uma função da magnitude da recompensa e de sua justiça
Teoria da amplificação de VF Skiner	O comportamento dos funcionários é amplamente predeterminado. A reação de uma pessoa em resposta a ações e eventos específicos leva a um determinado resultado (consequências). Se o resultado for positivo, o funcionário tende a repetir seu comportamento em situação semelhante; se for negativo, evitará ações semelhantes ou se comportará de forma diferente no futuro

Um sistema de motivação é um conjunto de elementos (motivos) que se implementa na atividade profissional e permite ter em conta as necessidades básicas e os valores de vida dos colaboradores.

Um modelo simples do processo de motivação consiste em três elementos: necessidades, comportamento direcionado a objetivos, satisfação de necessidades

Arroz. Modelo de processo de motivação

Ao formar a motivação, os gestores devem utilizar um conjunto de motivos comportamentais. Entre eles estão: atividades econômicas, métodos não econômicos e específicos.

A essência formas econômicasé que as pessoas, ao cumprirem as exigências que lhes são impostas pela organização, recebem determinados benefícios materiais que aumentam o seu bem-estar. Os benefícios são diferenciados: materiais diretos (renda em dinheiro) e indiretos, que facilitam a obtenção de renda de outras formas.

Os benefícios materiais diretos incluem salários, bônus, oportunidade de participar nos lucros do negócio, vários pagamentos (bônus) e subsídios. O sistema de pagamentos em dinheiro visa proporcionar aos colaboradores o nível de rendimento pretendido, sujeito a uma atitude consciente nas suas funções, à iniciativa e ao aumento da produtividade.

A organização da remuneração assenta na diferenciação da remuneração em função da quantidade, qualidade e condições de trabalho.

Diferentes níveis salariais são determinados usando sistema tarifário- um conjunto de normas com a ajuda das quais os salários dos trabalhadores e empregados são diferenciados. A estrutura do sistema tarifário inclui livros de referência tarifária e de qualificação, tarifas de 1ª categoria.

Livros de referência de tarifas e qualificação contêm características detalhadas de determinadas profissões e tipos específicos de trabalho, bem como requisitos para os funcionários em relação aos conhecimentos, competências e habilidades necessárias para realizar trabalhos de diversos graus de complexidade. Taxa tarifária determina o nível de remuneração dos trabalhadores de primeira classe.

Formulário salarial baseado no tempo define o valor da remuneração em função do tempo de trabalho trabalhado - por hora, semana, mês. No sistema de tempo simples os salários são diretamente proporcionais às horas trabalhadas. Sistema de bônus de tempo prevê a adição de bônus a pagamentos simples a prazo para alcançar sucesso quantitativo e qualitativo.

Um derivado do salário por tempo é o salário por peça ou por peça. Sistema direto por peça determina os rendimentos do trabalhador pela quantidade de trabalho executado (o número de produtos produzidos) e pelas taxas por peça por unidade de trabalho (produto). No sistema de bônus por peça Um bônus por atingir e superar indicadores quantitativos e qualitativos é adicionado aos ganhos por peça direta. Sistema progressivo de peças envolve a utilização de preços regulares na execução de trabalhos dentro das normas estabelecidas e o aumento progressivo dos preços ao atingir níveis crescentes de superação dos padrões. No sistema de acordes o valor dos rendimentos é determinado antecipadamente para todo o volume de trabalho com prazos acordados para a sua conclusão. Sistema Accord-premium prevê o pagamento de bônus por indicadores de desempenho de qualidade, além do pagamento de contrato parcelado. Os sistemas salariais de acordo e de bónus de acordo tornaram-se generalizados na construção, na agricultura e nos trabalhos de reparação.

A relação entre as formas de remuneração por peça e por tempo depende do nível de desenvolvimento dos equipamentos, da tecnologia e do próprio trabalhador. Até meados do século XX, a forma de remuneração por peça era predominantemente utilizada; atualmente, a forma de remuneração baseada no tempo está se tornando a mais comum.

Além da remuneração, em países com economias de mercado tradicionais, os empregados participam na apropriação dos rendimentos através da participação na propriedade - adquirem participações na sua empresa, participam nos lucros e na gestão da organização. Uma análise da organização dos salários nos países desenvolvidos com economias de mercado mostra que esta é gerida tanto a nível macro como a nível micro. Assim, as principais formas de regulação salarial nos EUA, França e Japão são: regulação governamental e, sobretudo, política fiscal; regulamentação baseada em acordos colectivos de trabalho a nível nacional e sectorial; acordo coletivo de trabalho na organização; o mercado de trabalho, que determina o salário médio, etc. Todas essas formas estão intimamente interligadas e interagem entre si, criando um mecanismo único de regulação salarial. No Japão, os “salários baseados na idade” prevaleceram durante muito tempo. Enquanto a fixação de preços dos trabalhadores com base na idade corresponder ao aumento das qualificações e do nível de produtividade do trabalho em função do tempo de serviço, a organização tradicional dos salários fortalece o sistema de emprego vitalício e contribui para o crescimento da eficiência da gestão de pessoal.

Sob a influência de novos equipamentos e tecnologias, o trabalho torna-se mais complexo, o papel das competências práticas e dos conhecimentos acumulados durante um longo período diminui e a importância daqueles adquiridos mais recentemente aumenta. A capacidade de renovar uma profissão, a capacidade de desenvolver o potencial criativo, a flexibilidade e a rapidez de reação - estas e outras qualidades adaptativas adquirem agora especial importância. Tudo isto levou ao desenvolvimento de um novo tipo de tarifa, ligada às características específicas do colaborador, aos seus indicadores de desempenho individuais. Algumas organizações utilizam sistemas sintetizados que combinam elementos de precificação trabalhista dos funcionários com base na idade. Neste caso, o tamanho do salário base é determinado por quatro indicadores: idade, tempo de serviço, posição profissional e desempenho no trabalho. A idade e o tempo de serviço servem de base para a taxa pessoal tradicional; a posição profissional e o desempenho servem de base para a taxa de trabalho. Todas as opções possíveis estão resumidas em grelhas apropriadas.

Os seguintes métodos de motivação são considerados benefícios materiais indiretos: horário flexível e móvel, aumento de férias, permitindo que você ganhe dinheiro extra em outro lugar em seu tempo livre; a possibilidade de combinar especialidades, a possibilidade de trabalhar a tempo parcial, a concessão de folga por parte do tempo poupado na execução do trabalho. Além disso, algumas empresas comprometem-se a organizar e pagar (parcial ou integralmente) tratamentos preventivos, sanatórios e de resort, recreação e lazer aos seus colaboradores e familiares, formação e formação avançada dos colaboradores e seus filhos, pagamento de serviços médicos, etc.. A motivação econômica indireta forma o comprometimento dos funcionários com a organização e atrai novos funcionários para ela.

Rumo a métodos não econômicos incluem: organizacional e moral. Os métodos organizacionais de motivação representam o envolvimento dos colaboradores na participação nos assuntos da organização, motivação por objetivos.

A teoria da gestão participativa sugere que se uma pessoa participa da gestão, ela trabalha com mais eficiência.

A teoria do estabelecimento de metas de E. Locke baseia-se no fato de que todos os funcionários, de uma forma ou de outra, percebem o objetivo da organização como seu e se esforçam para alcançá-lo, desfrutando do trabalho necessário para isso. Além disso, a clareza e a definição dos objetivos, a clareza e a especificidade de sua definição levam a resultados elevados.

Os métodos morais de motivação incluem o reconhecimento do valor e da importância das atividades de um funcionário na organização e fora dela.

Eles distinguem entre reconhecimento pessoal (mencionando as conquistas dos colaboradores em reuniões, conferências, em relatórios à alta administração, proporcionando a oportunidade de colocar uma marca pessoal nos produtos fabricados) e público (incluindo os melhores colaboradores no “Conselho de Honra”, no “Livro da Glória”, ampla divulgação de informações sobre as conquistas dos colaboradores na imprensa, em estandes especializados, atribuição de títulos honoríficos, diplomas, distintivos de honra, etc.). Freqüentemente, o reconhecimento público dos funcionários é acompanhado de recompensas com presentes e bônus valiosos.

Os especialistas em motivação também destacam métodos específicos, que são elogios e críticas.O gestor deve utilizar esses métodos com habilidade, levando em consideração a situação específica e a personalidade do funcionário.

Identifica-se uma forma especial de motivação, uma vez que combina todos os métodos acima mencionados - promoção (em uma posição).

O algoritmo para a criação de um sistema de motivação inclui a realização de uma série de operações de gestão: análise do ambiente externo e interno da organização; determinação de metas de motivação de pessoal; estudar as características da motivação individual dos trabalhadores para trabalhar; escolher métodos de motivação que moldem os objetivos pessoais dos funcionários e uma certa atitude em relação ao trabalho para atingir o objetivo; ajustar métodos para funcionários individuais e grupos de funcionários.

6. Os serviços de pessoal, como estruturas distintas, surgiram no estrangeiro no primeiro quartel do século XX, quando as organizações procuraram ter em conta o número crescente de conflitos entre trabalhadores e gestão e desenvolver um sistema de medidas para os prevenir e resolver. O local dos serviços de pessoal mudou junto com a percepção do papel do pessoal na organização. Na Rússia, as funções dos serviços de pessoal também estão sendo gradualmente transformadas, desde o armazenamento de informações sobre o pessoal, inclusive para as necessidades do Estado, até a criação de centros para o desenvolvimento e implementação de estratégias trabalhistas.

Ressalta-se que nem todas as operações de gestão de pessoal são necessariamente realizadas pelo departamento de pessoal. Em grandes organizações, o departamento de RH deve realizar as seguintes operações.

1. No domínio do emprego: planeamento de pessoal, organização de relações com serviços de emprego, universidades, inquéritos a candidatos, conversas, transferências, despedimentos, organização de contabilidade;

2. No domínio da formação: disponibilização de instrutores, organização de formação avançada, disponibilização de processo educativo, etc.;

3. No domínio das remunerações: revisão da estrutura remuneratória da organização, consultas sobre questões remuneratórias;

4. No domínio das relações laborais: negociações com sindicatos, criação de órgãos de gestão em conjunto com os trabalhadores, consultas sobre legislação laboral, atuação como representante da organização nas negociações externas;

5. No domínio da previdência: organização de bufês, postos de primeiros socorros, criação de condições de lazer, organização de transportes, política habitacional, interação com o fundo de pensões.

Via de regra, o departamento de RH é chefiado pelo chefe do departamento. Além dele, o departamento pode incluir chefes de setores: em questões de relacionamento com pessoal, em questões de desenvolvimento profissional, em avaliação de pessoal e pesquisa científica, etc.

Ao projetar e organizar um espaço de escritório, se houver computador, deve-se destinar pelo menos 6 m2 por funcionário. Os locais de trabalho dos especialistas de RH devem estar localizados mais próximos uns dos outros. As mesas de trabalho devem ser posicionadas de forma que a luz natural das janelas caia para a esquerda ou na frente do trabalhador. Para eliminar os efeitos adversos da radiação térmica dos dispositivos de aquecimento sobre os trabalhadores, os locais de trabalho não devem estar localizados perto deles ou os radiadores de aquecimento devem ser cobertos com escudos especiais. Para garantir a livre passagem aos locais de uso coletivo, o tamanho da passagem deve ser de no mínimo 60 cm.Em geral, um layout racional do local de trabalho deve garantir que o local de trabalho seja colocado dentro da área de trabalho dos especialistas.

Um papel importante na melhoria das qualificações dos especialistas de RH

sobre gestão de pessoas na organização

Alcançar uma certa qualidade de pessoal que possa garantir a competitividade e o desenvolvimento estratégico da empresa. Isso inclui o desenvolvimento pessoal e profissional de funcionários específicos.

De acordo com as metas e objetivos, são formados instruções na gestão de pessoal.

1. Gestão de treinamento e formação de pessoal:

· implementação de política sociodemográfica;

· determinação das necessidades de pessoal;

· gestão de pessoal;

· gestão de treinamento e desenvolvimento de pessoal.

1 Gerencie o posicionamento e movimento dos quadros:

· colocação de pessoal em unidades estruturais, áreas, locais de trabalho;

· organização da movimentação intraorganizacional de pessoal;

· organização da movimentação profissional e de qualificação de pessoal;

· organização de promoção de empregos para gestores e especialistas;

· gestão da adaptação profissional.

2 Gerencie o uso de frames:

· utilizar as conquistas do progresso científico e tecnológico para mudar a natureza e o conteúdo do trabalho;

· organização científica do trabalho.

3 Economia do trabalho:

· racionamento de mão de obra;

· remuneração e incentivos ao trabalho, sistema de incentivos materiais e morais;

· avaliação da eficiência do trabalho.

4 Desenvolvimento de pessoal:

· formação e reciclagem, aumentando a flexibilidade na utilização;

· relações interpessoais entre empregados, trabalhadores e administração, organizações públicas.

2. Política de pessoal da organização, suas metas, objetivos e estratégia

Política de pessoal– a direção principal no trabalho com o pessoal, um conjunto de princípios fundamentais que são implementados pelo serviço de pessoal da organização. Esta é uma linha estratégica de comportamento no trabalho com pessoas.

A política de pessoal determina metas :

· demitir funcionários em situações difíceis ou esforçar-se para mantê-los; reter todo o pessoal ou seu núcleo; como economizar;

· treinar você mesmo os trabalhadores ou procurar trabalhadores já treinados;

· ao recrutar, recrutar pessoal externo ou utilizar recursos internos;

· ao aumentar o volume de trabalho, ampliar a contratação de trabalhadores ou aumentar a eficiência do pessoal existente;

· investir dinheiro na formação de trabalhadores “baratos” mas altamente especializados ou de trabalhadores “caros” mas manobráveis.

A política de pessoal garante tarefas :

· contratação oportuna de trabalhadores e especialistas;

· formação do nível necessário de potencial de trabalho com minimização de custos;

· estabilização da equipe;

· motivação para um trabalho altamente produtivo;

· utilização racional da mão de obra.

Ao determinar estratégias A posição da empresa no mercado é levada em consideração:

· qual negócio parar;

· que negócio continuar;

· em que negócio entrar.

Estratégias de referência :

· estratégia de crescimento concentrado;

· estratégia integrada de crescimento;

· estratégia de crescimento diversificada;

· estratégia de redução.

3. Sistema de gestão de pessoas e seus regulamentos .

Consiste em um grande número de subsistemas, cujo núcleo central é um subsistema funcional baseado em quatro subsistemas de suporte.

O subsistema funcional do sistema de controle implementa as seguintes tarefas:

a tarefa principal :

Tarefa secundária :

· Segurança e Saúde no Trabalho;

· serviço médico;

· eventos sociais e culturais.

Atividade do sistema de gestão regulamentado.

No nível estadual: Código do Trabalho da Federação Russa, Código Civil da Federação Russa, Lei da Federação Russa sobre acordos de negociação coletiva, Lei da Federação Russa sobre educação, Lei da Federação Russa sobre pensões, Lei da Federação Russa sobre os fundamentos de o sistema tributário da Federação Russa, etc.

No âmbito da empresa :

· o estatuto da empresa;

· o acordo constitutivo;

· contrato com a administração.

· documentos: Estrutura e pessoal, quadro de pessoal, regulamentos trabalhistas internos, descrições de cargos.

4. Composição do pessoal da organização, sua estrutura, características

certos grupos de trabalhadores nesta estrutura .

O pessoal da empresa está representado dois grupos :

· pessoal de produção industrial (PPP);

· pessoal não industrial.

Pessoal industrial e de produção– esta é a estrutura social do pessoal por categoria, profissão e cargo, ver Fig.

· trabalhadores básicos;

· trabalhadores de apoio.

Pessoal não industrial– pessoas cuja atividade laboral esteja relacionada com a realização de trabalhos relacionados com outros setores (exceto indústria) da economia nacional.

Número total de pessoal– o número total de pessoas que mantêm uma relação de trabalho com a empresa, inclusive sob contrato.

Folha de pagamento– composição do PPP de acordo com o quadro de pessoal em determinado momento.

Vire para fora– o número de PPP que deveriam estar nos locais de trabalho no período de planeamento.

Composição média(por mês) é determinado dividindo o valor da folha de pagamento de todos os dias do mês (incluindo finais de semana e feriados) pelo número de dias corridos do mês.

5. A essência da análise da composição qualitativa do pessoal da organização e sua finalidade

A análise da composição qualitativa do pessoal da organização permite-nos lançar as bases para o planeamento de indicadores que possam garantir o nível necessário de competitividade da organização.

Indicadores de pessoal permitem avaliar a racionalidade da estrutura profissional de pessoal e a correta colocação de pessoal. A idade média dos trabalhadores permite-nos avaliar o potencial da força de trabalho.

A análise dos custos de pessoal e sua participação nos custos totais de produção permite avaliar a eficiência do uso dos recursos de trabalho. A estrutura dos custos de pessoal permite avaliar a racionalidade da organização dos salários, a estrutura dos rendimentos dos trabalhadores e o grau de proteção social do pessoal.

Esse ferramenta para reduzir custos com pessoal ao planejar a produtividade do trabalho e o número de funcionários. Como base normativa para os cálculos, é necessária a utilização de uma estratégia de benchmarking, ou seja, utilizar os indicadores alcançados por organizações similares - concorrentes.

Três tipos de análise podem ser distinguidos:

1. Preliminares. Precede o desenvolvimento dos indicadores planejados e utiliza um banco de dados de informações sobre organizações concorrentes para comparar dados externos com os seus próprios e determinar a estratégia para o seu desenvolvimento futuro, estabelecendo indicadores máximos permitidos para o planejamento trabalhista.

2. Atual. Visa estudar principalmente os fatores internos das atividades da organização e estudar os desvios dos indicadores reais em relação aos planejados.

3. Análise retrospectiva. É realizado sobre todo o conjunto de indicadores, no âmbito dos diversos produtos, rubricas de despesas, em relação aos locais onde surgem as despesas. Os resultados permitem identificar a dinâmica e tendências de mudança tanto nos custos de pessoal como na produtividade do trabalho, número de pessoal, compará-los com os dados dos concorrentes, identificar pontos fracos e determinar formas de otimizá-los.

Durante a análise, são utilizados pacotes computacionais de programas de análise estatística como SPSS, Statistics, etc., inclusive para identificar processos latentes.

6. O conceito de sistema de gestão de pessoal e características de seus subsistemas individuais

O sistema de gestão de pessoal consiste em um núcleo central - um subsistema funcional, que é baseado em quatro subsistemas de suporte (ver figura)

Subsistema funcional O sistema de gestão está pensado para uma gestão eficaz de pessoas, tendo em conta a criação de condições de trabalho sócio-psicológicas e ergonómicas favoráveis:

· a principal função é a gestão eficaz de pessoal;

· função secundária – criar condições favoráveis ​​para o trabalho do pessoal.

Função principal implementa as seguintes tarefas:

· Gestão de treinamento e pessoal;

· gestão da colocação e movimentação de pessoal;

· gestão de pessoal;

· gestão de factores sócio-psicológicos.

Tarefa secundária :

· Segurança e Saúde no Trabalho;

· serviço médico;

· eventos sociais e culturais

Informação projetado para coletar, sistematizar e analisar as informações necessárias na tomada de decisões de pessoal e gestão.

Subsistema financeiro tem como objetivo arrecadar recursos para solucionar problemas de gestão de pessoas.

Subsistema sócio-psicológico concebido para fornecer apoio sócio-psicológico às funções de gestão (motivação, adaptação, gestão de conflitos, etc.).

Subsistema jurídico tem como objetivo garantir a conformidade das ações dos gestores de pessoal e de todo o sistema de pessoal como um todo com os requisitos e condições do quadro legislativo.

7. Atividades de marketing da organização no domínio da atração de pessoal, o conceito de competitividade de pessoal

Marketing Pessoal– um tipo de atividade de gestão que visa identificar e cobrir necessidades de pessoal.

Desafio de marketing pessoal – estar ciente da situação do mercado de trabalho para cobrir eficazmente a necessidade de pessoal.

Atividades de marketing na área de pessoal, é um conjunto de etapas inter-relacionadas para a formação e implementação de um plano de marketing de pessoal.

Para um diagrama das principais etapas, veja a Fig.

Fatores externos :

· situação no mercado de trabalho

· desenvolvimento tecnológico

· características das necessidades sociais

· desenvolvimento de legislação

· Políticas de RH de organizações concorrentes

Fatores internos :

objetivos da organização

· recursos financeiros

· potencial de recursos humanos da organização

· fontes de cobertura das necessidades de pessoal

Competitividade de pessoal determinado pelo cumprimento de grupos de requisitos de qualificação:

1. Preparação geral

2. Formação económica e jurídica

3. Formação profissional

4. Capacidade de desenvolver soluções de gestão competitiva

5. Capacidade de organizar uma equipe para definir e atingir metas elevadas

6. Capacidade de comunicação com as pessoas, sociabilidade, levando um estilo de vida normal

7. Experiência prática e habilidades

8. Organização da seleção de pessoal, critérios de seleção

Seleção de pessoalé uma série de eventos e ações realizadas por uma empresa ou organização para identificar, em uma lista de candidatos, a pessoa ou pessoas mais adequadas para uma vaga e posterior contratação.

Para realizar a seleção é necessário recursos e métodos. Os métodos de seleção são focados nas suas diversas direções e possuem diferentes avaliações de idoneidade (validade).O processo seletivo tem duas fases: correspondência e período integral. O conhecimento por correspondência com o candidato ocorre de acordo com os documentos de candidatura: candidatura, autobiografia, certificados, questionários, fotografias, cartas de recomendação, etc. A lista de documentos obrigatórios é fornecida no Código do Trabalho da Federação Russa e nos Formulários Intersetoriais Padrão aprovados pelo Comitê Estadual de Estatística da Federação Russa datado de 30 de outubro de 1997, nº 71a.

Critério de seleção :

· Educação. O tipo de educação e sua relevância para o trabalho pretendido são considerados

· Experiência. A maioria dos empregadores prefere contratar trabalhadores com experiência

· Características físicas (médicas)

· Características pessoais e tipos de personalidade. Status social (casado, solteiro). Idade. Os empregadores podem preferir certos tipos de personalidade para diferentes empregos.

Na Inglaterra, é mais frequentemente usado para entrevistar candidatos. Método de 7 pontos, recomendado pelo Instituto Nacional de Psicologia Industrial:

1. características físicas– saúde, aparência, boas maneiras

2. Educação e experiência

3. Inteligência– capacidade de compreender rapidamente a essência de um problema

4. Capacidade para trabalho físico

5. Disposição– liderança, senso de responsabilidade, sociabilidade

6. Interesses– quaisquer hobbies que possam caracterizar a personalidade do candidato

7. Circunstâncias pessoais– como o trabalho afetará sua vida pessoal e vice-versa

Durante a conversa com o gerente de RH precisa ser determinado :

· O candidato está suficientemente qualificado para o trabalho?

· se deseja realizá-lo em determinadas condições;

· oportunidade de subir na carreira;

· aprimoramento da profissão do candidato;

· opinião sobre horas extras, viagens de negócios;

· se este candidato é o mais adequado de todos os outros.

9. Formas e métodos existentes de treinamento de pessoal de gestão,

sua breve descrição

Um bom treinamento de funcionários requer uma abordagem individual às necessidades de cada funcionário.

A formação de pessoal pode ser organizada directamente na empresa por conta própria, bem como em centros de formação especial, no sistema de ensino profissional superior e secundário ( treinamento em produção e fora do local).

Com a formação não industrial, o papel da empresa reduz-se a determinar os requisitos não só de quantidade, mas também de orientação da formação, consagrados nos respectivos contratos de formação.

O objetivo da atividade da empresa no domínio da formação é garantir:

· nível adequado de treinamento do funcionário que atenda às exigências do local de trabalho (cargo);

· condições para a mobilidade dos trabalhadores, como condição prévia para uma melhor utilização e emprego;

· oportunidades de promoção dos colaboradores como condição para a formação da motivação e satisfação no trabalho.

Formas de treinamento em produção podem ser muito diferentes, incluindo cursos em empresas e instituições que utilizam tanto os seus próprios funcionários qualificados como especialistas externos como professores.

Conhecimento mais profundo sobre uma ampla gama de tópicos podem ser obtidos em faculdades especiais de formação profissional complementar ou cursos de formação avançada em instituições de ensino superior, centros de treinamento, em institutos industriais e intersetoriais de formação avançada, bem como em cursos e seminários, organizado por inúmeras empresas especializadas na formação e consultoria sobre novos documentos regulamentares e, em regra, respondendo prontamente às necessidades das empresas e organizações. A educação e a formação de gestores e especialistas são realizadas por meio de treinamentos e jogos de negócios, incluindo o uso de tecnologias informáticas e sistemas de ensino à distância.

A formação avançada do pessoal de gestão é mais eficaz se for observado o princípio da continuidade da formação e posterior utilização racional dos colaboradores, tendo em conta os conhecimentos e competências que adquiriram.

O trabalho de formação avançada faz parte integrante da formação da reserva de pessoal e está previsto em convenções colectivas entre a administração e os trabalhadores da empresa.

10. Modelo de avaliação de desempenho de pessoal,

indicadores de avaliação.

No processo de avaliação de pessoal, três tarefas são resolvidas:

· o conteúdo da avaliação é determinado;

· está a ser desenvolvida uma metodologia de avaliação;

· é criado um procedimento de avaliação.

Modelo de diagnóstico a gestão de pessoas inclui três objetos principais de análise:

· pessoas (funcionários);

· condições externas e internas;

· a própria empresa ou organização.

O modelo consiste nos seguintes blocos :

· fatores externos;

· fatores internos;

· política de pessoal.

Fatores externos:

· Regulamentação governamental;

· Sindicatos;

· Condições económicas;

· Composição estrutural da força de trabalho no mercado de trabalho;

· Localização do empreendimento.

Fatores internos :

· Estilo de trabalho;

· Natureza da tarefa (condições de trabalho);

· Grupo de trabalho (compatibilidade de todos os membros do grupo e sua complementaridade), disponibilidade de recursos correspondentes às metas e objetivos definidos.

Política de pessoal :

· garantir oportunidades iguais para um trabalho eficaz;

· análise e planejamento de trabalho;

· recrutamento e seleção de pessoal;

· formação e formação avançada de pessoal;

· planejamento de carreira e promoções;

· remuneração, pacote social;

· relações trabalhistas, garantindo condições de trabalho seguras e saudáveis

Levando em consideração as características pessoais dos colaboradores, suas preferências e inclinações. Fatores motivacionais que determinam as atitudes dos funcionários em relação ao trabalho.

11. Métodos de avaliação do pessoal de gestão, indicadores de avaliação, áreas de sua utilização .

Para avaliar o pessoal de gestão Vários métodos são usados.

Por exemplo, "Certificação 360o", em que o colaborador é avaliado por seu gestor, colegas e subordinados.

Método de avaliação padrão. Aqui, o gestor avalia elementos individuais do trabalho do funcionário durante o período de certificação usando uma escala padrão em um formulário especial.

Método de comparação. O gestor compara os resultados de um funcionário de seu departamento com os resultados dos demais, seguido de classificação e identificação de grupos: os 10% melhores e os 10% piores.

Para resolver problemas de avaliação, está sendo criada uma metodologia que inclui:

· identificar um conjunto necessário e suficiente de indicadores que caracterizem mais adequadamente a presença de qualidades empresariais e pessoais num colaborador, os resultados das suas atividades e comportamento;

· algoritmo de cálculo destes indicadores, fontes de informação necessárias para tal;

· justificativa dos valores normativos dos indicadores;

· agregação de informações e construção de índices;

Métodos psicológicos as avaliações podem atingir um alto grau de precisão e detalhe, desde que estejam envolvidos psicólogos altamente profissionais.

Procedimento de avaliação resolve questões sobre localização, frequência de avaliação, avaliadores, meios técnicos e apresentação de resultados.

Avaliação dos funcionários com base nos resultados trabalhistas. A avaliação baseia-se na hipótese sobre a ligação entre o nível de educação e formação e a qualidade do trabalho de gestão.

Necessário:

· identificar a idoneidade do colaborador para o cargo ocupado;

· determinar a contribuição do trabalho para o resultado coletivo, a fim de vincular a eficiência global do trabalho do empregado e o nível do seu salário oficial;

· garantir aumento do desempenho individual com foco no resultado final.

A avaliação trabalhista de especialistas inclui :

· avaliação dos resultados relacionados com as atividades principais (produtividade, complexidade, qualidade do trabalho);

· avaliação das atividades que acompanham a principal e relacionadas com a formação avançada, a atividade criativa e social;

· avaliação do comportamento dos funcionários em uma equipe.

Os modelos de avaliação baseiam-se em livros de referência tarifários e de qualificação e cartas ocupacionais.

12. Organização da certificação de pessoal na empresa,

etapas de sua implementação.

Certificação– determinação do grau de conformidade do nível de qualificação do trabalhador com o nível de qualificação do trabalho por ele executado.

Principais tarefas de certificação :

· determinação da idoneidade profissional do colaborador para o cargo ocupado;

· identificar as perspectivas de utilização das habilidades e capacidades potenciais do funcionário;

· estimular o crescimento da competência profissional dos colaboradores;

· determinação de áreas de formação avançada, formação profissional ou reconversão de um colaborador;

· apresentar propostas de transferência de pessoal, demissão de funcionário de cargo, bem como transferência para cargo mais (ou menos) qualificado.

Etapas da certificação :

· desenvolvimento e aprovação de cronogramas de certificação;

· determinação e aprovação de comissões de certificação;

· preparação de documentos necessários para trabalhadores certificados;

· aprovação da composição dos grupos de peritos;

· avaliação da conformidade do nível de qualificação do trabalhador com o nível de qualificação do trabalho que desempenha;

· registro dos resultados da certificação;

· familiarizar o funcionário certificado com todos os materiais finais de sua certificação e tomar decisões apropriadas sobre pessoal;

· desenvolvimento de planos de ação com base nos resultados da certificação e acompanhamento da sua implementação.

Os empregados que exercem a função há menos de um ano e as gestantes não estão sujeitos à certificação.

Com base nos resultados da certificação do funcionário, a comissão de certificação faz recomendações em uma das seguintes áreas:

· corresponde ao cargo ocupado;

· corresponde ao cargo ocupado, sujeito a melhoria do trabalho e implementação das recomendações da comissão com recertificação após um ano;

· não corresponde ao cargo ocupado.

13. Formação de reserva de pessoal para promoção, critérios de avaliação do pessoal dirigente na promoção para reserva

Reserva de gestão– um conjunto de colaboradores selecionados para promoção a cargos de gestão (cargos com grande responsabilidade) com base nos resultados de uma avaliação dos seus conhecimentos profissionais, competências, qualidades empresariais e pessoais.

Tarefas de formação de uma reserva :

· preenchimento tempestivo de vagas;

· continuidade e estabilidade da gestão da organização ou de suas divisões;

· nomeação de funcionários competentes e capazes;

· educação e formação dos candidatos aos cargos, acumulação gradual da experiência necessária num novo cargo para eles.

Etapas de formação de reserva de pessoal :

· determinação da necessidade de gestores (composição numérica e oficial da reserva);

· recrutamento preliminar de candidatos para a reserva de pessoal;

· estudo, avaliação, seleção de candidatos;

· consideração? coordenação, aprovação da composição;

· trabalhar com reservas;

· controle sobre a preparação da reserva;

· determinação da prontidão das pessoas da reserva para nomeação para um cargo.

Ao avaliar e selecionar candidatos para nomeação, levamos em consideração sistema de características empresariais e pessoais:

· maturidade social e cívica;

· atitude em relação ao trabalho;

· nível de conhecimento;

· habilidades organizacionais;

· a capacidade de gerir um sistema de gestão (a capacidade de tomar decisões oportunas, a capacidade de garantir o controle sobre a implementação das decisões, a capacidade de navegar rapidamente em uma situação difícil, a capacidade de resolver conflitos, a capacidade de manter a higiene mental, capacidade de autocontrole, autoconfiança);

· capacidade de apoiar o processo de inovação;

· traços de caráter moral e ético.

14. O conceito de carreira empresarial, seus tipos. Representações modernas

sobre modelos de gestão de carreira empresarial .

Carreira empresarial- uma sequência individual das mudanças mais importantes no trabalho associadas a uma mudança na posição do funcionário na escala vertical da complexidade do trabalho ou na escala social dos empregos (Carreira - um conjunto de cargos que o funcionário ocupou e ocupa atualmente (carreira real ; carreira planejada)).

Carreira profissional- é a formação do trabalhador como profissional, especialista qualificado na sua área de atividade, que ocorre ao longo de toda a vida profissional do trabalhador. Pode ser implementado em diversas empresas.

Carreira intraorganizacional– mudança consistente de estágios de desenvolvimento de carreira, progressão profissional e profissional dentro de uma empresa. Aqui também existe uma carreira “centrípeta” – movimento em direção ao núcleo, a gestão da empresa.

A garantia do processo de gestão de carreira inclui subsistemas de executores (funcionários), trabalhos (cargos, cargos) e suporte de informação.

Técnicas básicas de modelagem de carreira :

· Consulta individual. Aplica-se a funcionários obviamente merecidos e talentosos. São utilizados métodos de psicanálise, ou seja, entrevista, testes, entrevistas, desenvolvimento conjunto de opções de carreira, etc.;

· Sessão de grupo. É utilizado como parte do desenvolvimento estratégico de pessoal da empresa em departamentos e divisões;

· Diversas formas de autoestima. O principal problema é que nem todos conseguem fazer uma avaliação objetiva de si mesmos;

· Consulta ao gestor de RH e consulta ao supervisor imediato;

· Centros de avaliação e desenvolvimento, onde podem ser realizadas análises de problemas humanos, estabelecimento de metas, tomada de decisões, prevenção e resolução de conflitos, treinamento, motivação no trabalho e uso do tempo.

Etapas do modelo de carreira :

Um treinamento

B. inclusão

C. alcançar o sucesso

D. profissionalismo

E. reavaliação de valores

F. habilidade

G. período de aposentadoria

15. Construindo um gráfico de carreira para um gerente de organização

Na construção de um plano de carreira, são utilizados métodos especiais de saturação de informações das etapas, que levam em consideração o sistema de características empresariais e pessoais. Um mapa de carreira pode ser apresentado na forma de diagramas, gráficos, tabelas, etc.

Inicialmente, é selecionado o tipo de carreira, pois cada uma de suas modalidades requer um complexo de recursos próprio, incluindo uma ligação temporária e estrita à situação atual na composição de fatores externos e internos.

Seção preliminar inclui o ensino escolar, secundário e superior e dura até 25 -anos de idade.

Sobre área de promoção (de 30 a 45 anos) há um processo de crescimento nas qualificações e progressão na carreira. A experiência prática se acumula, a necessidade de autoafirmação e de alcançar um status mais elevado cresce e começa a autoexpressão pessoal.

Área de conversação caracterizada por ações para consolidação de resultados e dura desde 45 a 60 anos. Chega-se ao auge da melhoria das qualificações e o seu aumento ocorre como resultado do trabalho ativo e da formação especial. Este período é caracterizado pela criatividade, podendo haver ascensão a novos níveis de carreira. Uma pessoa atinge o ápice da independência e da auto-expressão. O respeito merecido por si mesmo e pelos outros aparece.

Seção de conclusão dura de 60 a 65 anos. Aqui a pessoa começa a pensar seriamente na aposentadoria. Nesse período, há uma busca ativa por um substituto digno e treinamento do candidato para o cargo vago.

No último local de pensão Sua carreira nesta organização (tipo de atividade) acabou. Há oportunidade de expressão em outros tipos de atividades que eram impossíveis durante o período de trabalho na organização ou que funcionavam como hobby. Mas a situação financeira e a saúde podem tornar uma preocupação constante durante estes anos a procura de outras fontes de rendimento e saúde.

16. Características dos modelos de gestão de pessoas

na Rússia e no exterior

Os modelos de gestão de pessoal na Rússia e no exterior, em seu conceito, são determinados pela missão (objetivo) da organização em termos das metas, objetivos e funções do serviço de gestão de pessoal.

Modelo de gestão baseado em resultados. Aqui, as tarefas são delegadas a grupos de trabalho e é determinada a obtenção de resultados específicos (os autores do conceito são os finlandeses T. Santalainen, E. Voutilainen, etc.). A chave para o sucesso das estratégias corporativas é a vontade dos colaboradores em alcançar determinados resultados, o que permite colocar a ênfase principal na gestão de pessoas na motivação dos recursos humanos.

Modelo de gestão através da motivação baseia-se no estudo das necessidades, interesses, estados de espírito, objetivos pessoais dos colaboradores e na possibilidade de integrar a motivação com os requisitos e objetivos de produção da empresa. Este é “um tipo de gestão que dá prioridade à motivação do comportamento empresarial... em detrimento da administração e do controlo estrito” (E.M. Korotkov).

Modelo baseado em estrutura, onde os funcionários podem tomar decisões de forma independente dentro de limites pré-estabelecidos - uma estrutura que é definida pela importância do processo, pelas normas e pela imprevisibilidade. Como resultado, criam-se condições para o desenvolvimento da iniciativa, responsabilidade e independência dos colaboradores.

Modelo baseado em delegação (modelo Bad Harzburg, fundador Professor R. Heng), ou seja, transferir para um subordinado as funções atribuídas ao seu gestor. A essência é a combinação de 3 ações: 1) uma declaração clara do problema, 2) uma definição clara do quadro de tomada de decisão, 3) uma delimitação clara da responsabilidade pelas ações e resultados.

Modelo de programação de gestão participativa. A premissa principal deste modelo é a afirmação: se um funcionário participa dos assuntos da empresa, está envolvido na gestão e gosta dela, então ele trabalha com mais interesse e produtividade. Pré-requisitos para implementação: 1) os trabalhadores têm o direito de tomar decisões de forma independente sobre o planejamento de suas atividades de trabalho, o ritmo de trabalho, a tecnologia para resolver problemas, etc. 2) a gestão envolve os trabalhadores na preparação e tomada de decisões sobre o uso de recursos, a forma de remuneração, horário de trabalho, etc. 3) o empregado tem o direito de controlar a qualidade dos produtos e estabelecer a responsabilidade pelo resultado final, 4) os empregados participam de atividades empresariais inovadoras com diversas formas de remuneração.

17. O papel da cultura organizacional no desenvolvimento de pessoal

A cultura organizacional é entendida como um recurso social e ético que une os esforços de todos os colaboradores para alcançar o sucesso comum. ON Vikhansky definiu o conceito de cultura organizacional de forma mais completa e geral: “este é um conjunto dos pressupostos mais importantes aceitos pelos membros da organização e expressos nos valores declarados pela organização, que estabelecem diretrizes para o comportamento das pessoas”. A cultura organizacional não é apenas condição para a efetiva implementação de mudanças organizacionais e gerenciais, mas também um objeto independente de gestão, pois expressa um conjunto de ideias sobre o propósito da organização como um todo e o relacionamento entre os funcionários.

Principais componentes da cultura corporativa:

1) suposições (o que os funcionários consideram correto na organização);

2) valores (o que os colaboradores consideram importante na organização);

3) normas (como os funcionários devem se comportar em situações específicas);

4) comportamento (ações cotidianas dos colaboradores no decorrer de seu trabalho).

A formação da cultura de uma organização é um processo proposital e de longo prazo de mudança de comportamento e motivação dos funcionários para que adquiram novas competências, conhecimentos e habilidades, que posteriormente utilizarão em suas atividades profissionais para concretizar os objetivos estratégicos da organização e atender às suas necessidades sociais. Gerenciar a cultura corporativa de uma organização é o processo de formação e assimilação pelos colaboradores de valores e normas que refletem a missão da organização e a ajudam a atingir seus objetivos. Está conectado:

1) com o desenvolvimento de atitudes, crenças e valores condizentes com o propósito, estratégias, ambiente externo da organização, a fim de alcançar mudanças significativas no clima moral, estilo de liderança e comportamento dentro da organização:

2) com a inculcação da cultura;

3) gestão de mudanças;

4) com a obtenção de acordos (unidade dos membros da organização na compreensão de sua missão, estratégia, valores);

5) os principais elementos do mecanismo de concepção e gestão da cultura.

18. Incentivos morais e materiais ao trabalho

Um componente obrigatório do NOT é incentivos morais e materiais para o trabalho, cuja organização deve ter como objetivo aumentar o interesse do trabalhador na utilização racional do tempo de trabalho, no domínio de técnicas e métodos de trabalho avançados e na melhor organização dos locais de trabalho.

Prático incentivos financeiros o trabalho manifesta-se em diferentes formas e sistemas de salários e bónus. Por outro lado, o colaborador assume a responsabilidade financeira pelos danos que causa à sociedade e à organização através das suas ações erradas ou omissão.

Estimulação moral o trabalho está associado à responsabilidade do empregado pelo trabalho executado, com reconhecimento público dos méritos de cada empregado individualmente.

Importante para a organização científica do trabalho também é disciplina trabalhista. que é determinado pela atitude dos trabalhadores em relação ao trabalho e é uma condição necessária para o cumprimento eficaz das tarefas atribuídas.

Tipos de disciplina:

1) disciplina trabalhista - cumprimento do horário de trabalho estabelecido, cumprimento das funções atribuídas ao empregado e ordens dos dirigentes superiores;

2) disciplina tecnológica - cumprimento de todos

requisitos de operações tecnológicas previstas no processo produtivo;

3) disciplina de produção - conclusão atempada das tarefas de produção, cumprimento das regras de funcionamento dos equipamentos, padrões de consumo de matérias-primas, regras de protecção e segurança do trabalho, utilização racional da capacidade de produção, manutenção atempada e de alta qualidade dos locais de trabalho.

19. Características e especificidades do trabalho gerencial

O trabalho gerencial é uma modalidade de atividade laboral para o desempenho de funções de gestão em uma organização, que tem como objetivo garantir a atuação focada e coordenada do coletivo de trabalho para a solução dos problemas que enfrenta.

Objeto de trabalho gerencial- organização, unidade estrutural, ou seja, âmbito da sua aplicação. Item trabalho gerencial - informações sobre o estado do objeto e as mudanças necessárias ao seu funcionamento e desenvolvimento.

produto do trabalho gerencial - decisões gerenciais e ações práticas necessárias para garantir o funcionamento da instalação na modalidade exigida.

funções controles:

definição e planejamento de metas;

organização da execução;

coordenação e estimulação das atividades dos performers; contabilidade e controle de execução.

gerentes organizações e divisões estruturais tomam decisões sobre todas as questões mais importantes das atividades do aparelho de gestão. Responsabilidades do trabalho: seleção e colocação de pessoal, coordenação do trabalho dos executores, unidades de produção e unidades de gestão. A principal tarefa é garantir o trabalho eficiente da equipe de produção. A tarefa do gestor é assegurar a gestão geral do processo de funcionamento e desenvolvimento do sistema de gestão. O trabalho de um gestor é dividido em três partes: produtiva, socioeconômica e organizacional e gerencial.

Os especialistas desempenham as funções de preparar, justificar e implementar as decisões de gestão. Eles levar a cabo processamento e análise de informações que caracterizam o estado do processo produtivo em um determinado intervalo ou momento; proporcionar o desenvolvimento de opções para a resolução de determinadas questões funcionais de natureza produtiva ou de gestão. Especialistas em gestão classificados em de acordo com as funções de gestão e formação profissional: gestores, engenheiros, economistas, contabilistas, advogados, etc.

Funcionários - trabalhadores que realizam uma variedade de trabalhos. relacionadas ao apoio às atividades de gestores e especialistas. Eles d comer para operações de gestão de secretárias, datilógrafas, técnicos, auxiliares de laboratório, etc. Principal A tarefa é fornecer serviços de informação a gestores e especialistas no desenvolvimento e implementação de decisões de gestão.

20. Funções positivas e negativas dos conflitos

Se um conflito ajuda a revelar uma diversidade de pontos de vista, fornece informações adicionais, ajuda a encontrar um maior número de opções, torna o processo de tomada de decisão do grupo mais eficaz e proporciona a oportunidade de autorrealização de um indivíduo, então é é - conflito criativo (funcional) de acordo com suas consequências.

Se, como resultado do conflito, os objetivos da organização como um todo e as necessidades do indivíduo não forem alcançados, então é destrutivo (disfuncional) e leva à diminuição da satisfação pessoal, da cooperação do grupo e do desempenho organizacional. .

Funções e tipos de conflitos

Os conflitos podem desempenhar funções positivas e negativas.

Características positivas:

Identificação de problemas;

Aliviar a tensão entre as partes em conflito;

Obtenção de novas informações sobre o adversário;

Unir a equipe da organização no confronto com um inimigo externo;

Estímulo à mudança e ao desenvolvimento;

Eliminação da síndrome de submissão em subordinados;

Diagnóstico das capacidades dos oponentes.

Características negativas:

grandes custos emocionais e materiais de participação no conflito;

demissão de colaboradores, diminuição da disciplina, deterioração do clima sócio-psicológico da equipe;

Visão dos grupos derrotados como inimigos;

Envolvimento excessivo no processo de interação conflituosa em detrimento do trabalho;

Após o fim do conflito - diminuição do grau de cooperação entre partes da equipe;

Dificuldade de restabelecimento das relações comerciais (“trilha de conflito”).

Em conflitos de longa duração, a percentagem de conteúdo empresarial diminui frequentemente ao longo do tempo e a esfera pessoal começa a dominar. Um gerente de RH gasta 20% do seu tempo de trabalho na resolução de conflitos.

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O serviço de RH é uma unidade funcional que não participa diretamente nas atividades principais, mas garante o normal funcionamento da organização.

O serviço de gestão de pessoal é um conjunto de unidades estruturais especializadas no domínio da gestão empresarial, juntamente com os funcionários que nelas trabalham, chamados a gerir pessoal no âmbito da política de pessoal escolhida.

O trabalho dos serviços de pessoal tem duas direções: tática e estratégica.

No âmbito da direção tática, é realizado um trabalho contínuo de pessoal para formar recursos de mão de obra. A essência do trabalho de pessoal nesta direção é determinar o que exatamente, por quem, como e com a ajuda do que deve ser feito na prática no momento no campo da gestão de pessoas. A solução para estas tarefas do dia-a-dia baseia-se em métodos administrativos.

A orientação estratégica do trabalho dos serviços de pessoal está centrada na formação da política de pessoal da organização, ou seja, um sistema de visões teóricas, ideias, requisitos, atividades práticas no domínio do trabalho com pessoal, suas principais formas e métodos.

Funções de RH

As funções de gestão de recursos humanos são tipos específicos de trabalho de gestão. Existem várias abordagens para classificar as funções de gestão de recursos humanos.

Na área de trabalho com pessoal:

1. Função social. Reflete-se na garantia de emprego, condições de trabalho seguras e proteção laboral.

2. Normativo ou regulatório. Expressa-se no estabelecimento de condições de trabalho, no cumprimento da legislação laboral, nas regras de proteção laboral e na resolução de conflitos laborais. Esta função decorre da posição do serviço de pessoal como sistema de resolução de conflitos entre os interesses da organização e os interesses dos colaboradores e demais sujeitos da gestão de pessoas.

3. Educacional. Isso se reflete nas formas de motivar os funcionários.

4. Informativo e analítico. Consiste no suporte de informações às atividades da organização.

5. Teste. Permite ao serviço de pessoal acompanhar a situação atual tanto dentro da organização como no mercado de trabalho.

Pela natureza do trabalho realizado:

1. Função de gestão de escritório (preparação de pedidos de pessoal, manutenção de planilhas de ponto e outras funções).
2. Atividades administrativas (adoção de disposições legislativas básicas em matéria de organização e remuneração, celebração de convenções coletivas).
3. Emprego (contratação, familiarização com o local de trabalho, transferência).
4. Funções de desenvolvimento de pessoal (treinamento, avaliação de pessoal, gestão de carreira de funcionários).
5. Funções de manutenção e estabilização de pessoal (remuneração material, questões sociais).

As seguintes funções principais do departamento de pessoal de uma empresa de médio e grande porte são geralmente chamadas:

1. Fornecendo pessoal.
2. Treinamento, reciclagem e treinamento avançado de pessoal.
3. Registro de relações trabalhistas.
4. Organização dos salários.
5. Identificar a tensão social na equipe e removê-la.
6. Desenvolvimento de relações com órgãos de governo autônomo dos trabalhadores.
7. Coordenação dos trabalhos para estabilização das condições de trabalho e cumprimento das normas de segurança.
8. Fornecer a cada divisão da organização pessoal qualificado.

Os serviços de pessoal modernos estão focados na implementação de funções inovadoras, que incluem:

• determinação das necessidades de pessoal, tanto para o período atual como para o futuro;
• desenvolvimento da seção “Pessoal” do plano de negócios da organização;
• certificação de empregos e desenvolvimento de planos ocupacionais;
• desenvolvimento de sistemas de verificação das qualidades profissionais e pessoais dos candidatos a cargos vagos;
• planejamento de reserva de pessoal e carreira dos colaboradores;
• pesquisas para identificar a motivação dos trabalhadores para trabalhar;
• desenvolvimento de comportamento inovador e nível criativo dos colaboradores;
• pesquisa para criar equipes de trabalho eficazes;
• análise das causas e resolução de conflitos trabalhistas, etc.

Estrutura organizacional do serviço de RH

SOBRE estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoal - um conjunto de unidades inter-relacionadas do sistema de gestão de pessoal e funcionários.

Divisões- portadores de funções de gestão de pessoal - podem ser considerados em sentido lato como um serviço de gestão de pessoal. O lugar e o papel específicos deste serviço no sistema de gestão global da organização são determinados pelo lugar e pelo papel de cada unidade especializada de gestão de pessoal e pelo estatuto organizacional do seu supervisor imediato.

Na forma mais geral, podem ser distinguidos quatro grupos de fatores que devem ser levados em consideração ao criar um projeto de estrutura organizacional:

1. O ambiente externo e a infraestrutura em que a organização opera.
2. Tecnologia de trabalho e tipo de atividade conjunta.
3. Características de pessoal e cultura corporativa.
4. Protótipos de estruturas organizacionais já existentes e comprovadamente eficazes de organizações semelhantes.

Os dados iniciais para a construção de uma estrutura de gestão organizacional são:

• cálculo do número de níveis de gestão;
• cálculo do número de pessoal;
• estruturas de gestão típicas.

Na construção de uma estrutura organizacional, devem ser observados os seguintes princípios:

Flexibilidade. Caracteriza a capacidade de ajuste rápido de acordo com as mudanças que ocorrem no pessoal e na produção.

Centralização. Consiste na razoável centralização das funções dos trabalhadores em
departamentos e serviços da empresa com a transferência das funções de gestão operacional para o nível inferior.

Especialização.É garantido que determinadas funções de gestão sejam atribuídas a cada divisão.

Controle padrão. Trata-se do cumprimento do número racional de subordinados para cada gestor: nível superior - 4 a 8 pessoas, nível médio (gerentes funcionais) - 8 a 10 pessoas, nível inferior (capatazes, equipes) - 20 a 40 pessoas.

Unidade de direitos e responsabilidades. Isso significa que os direitos e responsabilidades dos departamentos e funcionários devem estar em unidade dialética.

Separação de poderes. A gestão de linha garante a tomada de decisões sobre o lançamento do produto, e a gestão funcional garante a preparação e implementação das decisões.

Econômico. Caracteriza o alcance dos custos mínimos exigidos para
construção e manutenção da estrutura de gestão organizacional.

A capacidade de um sistema responder ao ambiente, definida como a sua adaptação, deve ser tida em conta na concepção de uma estrutura organizacional e na execução de produção, gestão e outras atividades.

Estrutura de gestão- esta é a forma aceite de divisão do trabalho no sistema de gestão de pessoas, atribuindo as funções de gestão correspondentes aos serviços e colaboradores individuais. A totalidade de todas as funções e órgãos de gestão determina a estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoal e produção.

Qualquer estrutura organizacional
em primeiro lugar, inclui o número e os tipos de ligações de gestão em cada nível,em segundo lugar, estabelece a localização relativa, as conexões e a subordinação desses links,em terceiro lugar, determina as metas, objetivos, direitos e responsabilidades de cada elo, a lista e o âmbito das funções gerais e especiais desempenhadas,
em quarto lugar, caracteriza o número e as qualificações profissionais do pessoal.

Dentro de cada sistema ou subsistema, podem ser distinguidos os seguintes fatores ou elementos de interação:

• pessoas, trabalhadores que participam na execução das principais tarefas da organização;
• meios, objetos de trabalho à disposição da empresa;
• informações, comunicações que estabelecem conexões entre as pessoas e os objetos de sua atividade.

As principais ligações e relações entre os elementos da estrutura de gestão entre pessoal e chefes de serviços podem ser de dois tipos: verticais - ligações de subordinação e gestão, horizontais - ligações de relações e cooperação de elementos iguais. As conexões verticais, por sua vez, podem ser lineares e funcionais. Conexões lineares fornecem subordinação obrigatória em todas as questões de gestão, por exemplo, diretor - gerente de loja - capataz - trabalhador; conexões funcionais exigem subordinação para um determinado grupo de problemas de pessoal, por exemplo, seleção, treinamento, colocação, avaliação, motivação, etc.

Uma característica importante das principais ligações é a escala de controlabilidade, o alcance e o alcance da liderança, determinado pelo número de trabalhadores subordinados ou vínculos com um gestor. Para estabelecer a escala de conexões horizontais, utiliza-se um indicador do número total de funcionários ou vínculos com os quais ocorrem os contatos necessários no processo de gestão.

Sequência de atividades para criar um serviço de pessoal

Para otimizar custos financeiros e de tempo na formação de um serviço de pessoal, é possível a seguinte sequência de trabalho.

1. Realizar um diagnóstico geral da eficácia da interação funcional entre as divisões estruturais da organização e uma análise seletiva do potencial de negócio de determinadas categorias de colaboradores, identificar “pontos problemáticos” que requerem “tratamento” prioritário com a ajuda dos novos criou serviço de gestão de pessoal.

2. Com base nas informações recebidas, fazer uma análise comparativa do real estado da cultura organizacional com a ideia da gestão sobre o seu nível, desenvolver um plano de prioridades e medidas de longo prazo para alinhar a cultura organizacional com os objetivos estratégicos de a empresa.

3. Fazer ajustes na estrutura organizacional e de pessoal proposta do serviço de pessoal e detalhar o volume dos custos financeiros para a sua criação e garantia do seu funcionamento eficaz.

4. Selecionar pessoal adicional para o serviço e treinar funcionários especialmente alocados (se necessário) em tecnologias modernas para estudar o potencial de negócios do pessoal e “direcioná-los” para atingir os objetivos da organização.

A formação da estrutura organizacional do sistema de gestão compreende as seguintes etapas:

• estruturação dos objetivos do sistema de gestão de pessoas;
• determinar a composição das funções de gestão que permitem concretizar os objetivos do sistema;
• formação da composição dos subsistemas da estrutura organizacional;
• estabelecer conexões entre subsistemas da estrutura organizacional;
• determinação dos direitos e responsabilidades dos subsistemas;
• cálculo da intensidade de trabalho das funções e do número de subsistemas;
• construindo a configuração da estrutura organizacional.

Depois de determinar a estrutura funcional do serviço de pessoal, as suas unidades constituintes (departamentos, gabinetes), a questão das tarefas de cada unidade estrutural, as suas funções, o número e estrutura de cargos dos colaboradores, as suas responsabilidades profissionais, bem como a relação de as unidades entre si dentro do serviço de pessoal e com outros departamentos da empresa, etc.

A composição quantitativa do serviço de gestão de pessoal é determinada pelas estruturas organizacionais e pelo Estatuto da organização. São levados em consideração os seguintes fatores: o número total de funcionários da organização; o escopo das atividades da organização, sua escala; características sociais da organização, composição estrutural de seus colaboradores; suporte técnico para trabalhos gerenciais. O diretório de qualificação estabelece categorias de cargos e seus nomes.

O número de funcionários pode ser determinado com base em padrões de tempo. Existem vários métodos para calcular o número de especialistas em RH: métodos econômicos e matemáticos; métodos de comparação; métodos de cálculo direto. O método mais comum e acessível para calcular o número de funcionários de RH é determiná-lo através da intensidade de trabalho.

O número padrão de trabalhadores (H) necessários para realizar todo o trabalho de pessoal e contabilidade de pessoal é determinado pela fórmula:

H = Ti x Ki: Фn

onde Ti é a intensidade total de trabalho calculada de acordo com os padrões padrão para o ano (trimestre);

Ki - número de funcionários;

Fn - fundo salarial.

Independentemente das características da organização, a composição das funções do departamento permanece constante, apenas muda a complexidade da sua implementação.

A proporção ideal é aquela em que existe um especialista de RH para cada 70-100 funcionários da empresa.

Tipos de estrutura organizacional do sistema de gestão de pessoas

A gestão de pessoal e de produção é realizada por órgãos de gestão especiais construídos de acordo com tipos conhecidos de estruturas organizacionais: linear, funcional, pessoal de linha, combinada, etc.

Estrutura linear a gestão de pessoas possui as formas mais simples de comunicação entre o sujeito e os objetos de gestão; Cada divisão é chefiada por um gerente que desempenha todas as funções de gestão. Cada funcionário do departamento e da organização como um todo está diretamente subordinado apenas ao gerente especificado e executa apenas suas ordens.

Vantagens: o funcionário recebe atribuições e ordens de seu superior imediato, cada gestor é integralmente responsável pelo resultado do trabalho de seus subordinados, garantindo a unidade da gestão de pessoas de cima para baixo. Desvantagens: o gestor deve ter um conhecimento abrangente de todos os objetos gerenciados, o que é difícil de conseguir nas condições de desenvolvimento dinâmico do mercado produtivo.

Estrutura funcional a gestão de pessoas ajuda a melhorar a eficiência da gestão de pessoas, atraindo especialistas de gestão mais qualificados numa área específica da sua atividade. Os órgãos de gestão são criados para funções individuais: marketing, planeamento, design, gestão, financiamento.

Vantagens: flexibilidade nas condições de mercado, responde facilmente às novas necessidades de expansão da produção de produtos competitivos através da criação de novas divisões e serviços. Desvantagens: muitas vezes leva a uma violação da unidade de gestão e a uma diminuição da responsabilidade dos executores pela qualidade e prazos do trabalho, uma vez que um executor individual pode receber diferentes tarefas dos serviços funcionais.

Estrutura linear-funcional ou combinada (equipe) o controle é uma combinação dos dois sistemas que consideramos. Na gestão linear-funcional, o gestor direto dispõe de uma chamada sede, composta por diversos órgãos funcionais, unidades, departamentos, grupos ou especialistas individuais correspondentes a uma função de gestão específica.

Desvantagens: aumento do número de pessoal de gestão e dos custos de sua manutenção, isolamento do aparelho de gestão da produção.

Na sua forma pura, a gestão linear mantém-se na gestão das áreas de produção, especialmente com uma estrutura de gestão não-loja e na gestão de equipas.

Com esta estrutura de gestão, o gestor da oficina fica exonerado de inúmeras responsabilidades de planeamento operacional e contabilização dos trabalhos executados, que são executados pelos serviços funcionais da empresa. O chefe da loja e os seus dois suplentes por turnos, e não por funções, chefes de obra e encarregados garantem um ritmo estável de produção contínua, utilização racional do tempo de trabalho e emprego eficaz de pessoal. Para a produção regulada por fluxo de massa, uma estrutura de gestão de pessoal sem lojas é considerada a mais eficaz e econômica.

No sistema de gestão de pessoas nas empresas nacionais, além das tradicionais, podem ser utilizadas outras estruturas de gestão conhecidas: matricial, de produto, de processo, corporativa, informal, etc. formas organizacionais de divisão do trabalho que são de importância decisiva, mas levam em conta os fatores sócio-psicológicos, a personalidade dos trabalhadores, suas habilidades e relações entre si no processo de trabalho. As estruturas informais de gestão de pessoal aumentam o interesse dos trabalhadores pelos resultados do seu trabalho, criam condições adicionais para alcançar uma maior satisfação no trabalho e, assim, garantem uma maior eficiência de funcionamento tanto do próprio sistema de gestão de pessoal como de todo o sistema de organização da produção de produtos e a prestação de serviços de mercado.

Uma forma comum de estrutura organizacional é a estrutura matricial. Com esta estrutura, a estrutura do projeto se sobrepõe à estrutura funcional permanente de gestão da organização. Neste caso, a estrutura do projeto significa uma estrutura temporária criada com a finalidade de implementar um projeto específico, para a qual o pessoal é reunido em grupos de projetos. Os membros da equipe do projeto reportam-se ao gerente do projeto e aos chefes dos departamentos funcionais onde trabalham permanentemente. Os gerentes de projeto estabelecem o conteúdo e a ordem do trabalho, e os chefes de departamento são responsáveis ​​pela sua implementação.

Localização estrutural do serviço de pessoal no sistema de gestão geral

A localização estrutural do serviço de pessoal depende do grau de desenvolvimento e das características da organização. Existem várias dessas opções.

Opção 1: o serviço de pessoal está estruturalmente subordinado ao chefe da administração. A premissa principal desta opção é concentrar todos os serviços centrais de coordenação num subsistema funcional. O desempenho de tarefas pela função de pessoal é considerado dentro da sua função de unidade de sede.

opção 2: O serviço de gestão de pessoas, enquanto departamento da sede, está estruturalmente subordinado à direção geral da organização. A vantagem é a proximidade com todas as áreas de liderança da organização. Esta estrutura é mais adequada para pequenas organizações nos estágios iniciais de seu desenvolvimento, quando a gestão ainda não definiu claramente o status do serviço de pessoal. Contudo, com esta opção, deve ser excluído o perigo de subordinação múltipla a instruções contraditórias.

Opção 3: O serviço de pessoal como órgão de pessoal está estruturalmente subordinado à alta direção. Esta opção é mais aceitável nos estágios iniciais de desenvolvimento de uma organização, quando o primeiro gestor está tentando elevar o status e o papel do serviço de pessoal dessa forma, embora o nível hierárquico dos vice-gerentes ainda não esteja pronto para perceber o departamento de pessoal como unidade equivalente ao segundo nível de gestão.

Opção 4: O serviço de gestão de pessoal está organizacionalmente incluído na gestão da organização. Esta opção pode ser considerada a mais típica para empresas suficientemente desenvolvidas, destacando a esfera da gestão de pessoas como um subsistema de gestão equivalente entre outros subsistemas de gestão.

Na prática das empresas ocidentais, distingue-se uma área funcional de gestão, denominada “Controladoria”. Esta área de gestão concentra os órgãos que desempenham a função de coordenação do desenvolvimento da organização, bem como funções de gestão geral. Em algumas empresas, o departamento de RH enquadra-se no âmbito de “Controladoria”.

Composição profissional do serviço de gestão de pessoas

Requisitos para a composição do serviço de gestão de pessoal

No Diretório de Qualificação de Cargos para Gestores, Especialistas e Demais Colaboradores, esta especialidade está dividida nos cargos: “Inspetor de RH” e “Especialista de RH”. Se o primeiro cargo, de acordo com este diretório, for atribuído principalmente ao trabalho com documentos de pessoal, então o cargo de “especialista de RH” é responsável pelos seguintes tipos de trabalho:

• seleção e colocação de pessoal;
• estudo e análise da estrutura de pessoal da empresa;
• certificação de funcionários;
• criação de reserva de pessoal para o empreendimento;
• pesquisa de mercado de trabalho;
• planejamento de carreira dos colaboradores da empresa;
• treinamento e adaptação de pessoal;
• manter a disciplina trabalhista da empresa;
• preparação de documentos sobre admissão e demissão de funcionários;
• elaborar recomendações metodológicas sobre a atuação dos dirigentes empresariais;
• preparação de documentos para relatórios periódicos.

De acordo com o mesmo livro de referência, um especialista em RH deve saber:

• atos jurídicos legislativos e regulamentares;
• legislação trabalhista;
• recomendações metodológicas para o trabalho realizado;
• estrutura e pessoal da empresa;
• o procedimento de realização de certificações e métodos de análise da estrutura de pessoal, criando um banco de dados de funcionários da empresa;
• procedimento e fontes de reposição de pessoal;
• o procedimento de reporte do trabalho executado; fundamentos de psicologia e sociologia do trabalho, economia, gestão;
• tecnologias de informação (ferramentas de PC), ferramentas de comunicação (fax, e-mail, Internet); regras e regulamentos de proteção trabalhista; procedimento para registro, manutenção e armazenamento de documentação de pessoal.

A educação básica, segundo o mesmo livro de referência, para este cargo é indicada como formação profissional superior, e sem qualquer exigência de experiência. Isso conclui as informações sobre esta posição no diretório.

Entre as muitas qualidades pessoais e profissionais que os colaboradores de RH devem possuir, destacam-se as quatro seguintes.

1.Conhecimento do setor produtivo. Os colaboradores do serviço de gestão de pessoas devem ter uma compreensão clara dos tipos de produtos produzidos e serviços prestados, da tecnologia e organização da sua produção, das necessidades dos principais clientes da empresa, da composição e estrutura da mão-de-obra, da economia e finanças da empresa, estratégia e táticas de desenvolvimento da empresa e da indústria, gestão do trabalho, produção e pessoal, métodos de avaliação econômica de custos e resultados, organização de salários, etc.

2. Conhecimento profissional em gestão de pessoas. Os funcionários do serviço de gestão de pessoal devem ter profundos conhecimentos teóricos e habilidades práticas sobre problemas científicos como a interação das ciências do trabalho e do pessoal, as necessidades e o potencial humano, a eficiência do trabalho e o padrão de vida das pessoas, a organização e padronização do trabalho, a motivação e estimulação de pessoal, planejamento de carreira, avaliação de funcionários, psicologia e fisiologia do trabalho, etc.

3. Liderança e gestão de mudanças. Os colaboradores do serviço de gestão de pessoal devem ser capazes de determinar os principais rumos de desenvolvimento da organização, formular objetivos estratégicos, desenvolver métodos para atingir objetivos, melhorar a gestão de pessoal, selecionar soluções ótimas no domínio da gestão do fator humano, etc.

4. Capacidade de aprender e desenvolver. Na produção, equipamentos e tecnologia modernos, as formas e métodos de gestão são continuamente aprimorados e os produtos manufaturados são atualizados. A capacidade de aprimorar o conhecimento profissional e desenvolver o potencial criativo é o requisito mais importante para os gestores de recursos humanos.

O gestor de RH, ou gestor de RH (recursos humanos, traduzido do inglês significa “recursos humanos”) deve atender aos seguintes requisitos:

• possuir ensino superior (a exigência de formação psicológica é menos comum; é incentivada a posse de dois cursos superiores, por exemplo: psicológico e jurídico);
• dois a três anos de experiência em posição semelhante;
• bom conhecimento do Código do Trabalho;
• conhecimento de métodos de busca e contratação de especialistas, bom conhecimento do mercado de trabalho e do mercado de consultoria de pessoal;
• habilidades no desenvolvimento de descrições de cargos, sistemas de motivação, realização de certificação de funcionários, formação de reserva de pessoal, rotação de pessoal;
• participação na tomada de decisões estratégicas sobre o desenvolvimento da empresa.

Hoje, existem os seguintes cargos nos departamentos de gestão de recursos humanos.

1. Chefe de Serviços de Pessoal (Departamento de RH).

Ajuda a estabelecer e manter relacionamentos entre empregadores e empregados. Atualmente, o chefe do departamento de RH é uma das figuras-chave na gestão da empresa e, juntamente com outros altos funcionários, toma decisões nas áreas de pesquisa de mercado, finanças, atividades atuais da empresa, vendas e marketing.

2. Gerente geral de RH.

As pequenas empresas, via de regra, recorrem aos serviços de gestores gerais de RH que tratam de todos os aspectos da gestão de pessoas e da concessão de benefícios sociais.

3. Chefe do departamento de RH.

Este é o Diretor de RH, um gestor de RH profissional responsável por desenvolver e implementar decisões de RH para toda a empresa. O chefe do departamento de RH trabalha com gerentes de contratação e gerentes de colocação que supervisionam departamentos da empresa ou lidam com questões especiais como remuneração, benefícios sociais ou subcontratação para determinados trabalhos.

4.Gerente de Remuneração.

Define as taxas salariais de acordo com a participação laboral dos empregados, garante que os salários sejam pagos em estrita conformidade com as alterações nas leis e regulamentos. Deve ter uma compreensão de planejamento e previsão financeira.

5. Gerente de Benefícios Sociais.

Ele é obrigado a desenvolver e implementar pacotes de benefícios que beneficiarão tanto o funcionário quanto a empresa. Os benefícios padrão incluem seguro saúde, incluindo odontológico, seguro de vida e seguro de invalidez. O pacote de pensões pode incluir os seguintes benefícios: participação nos lucros da empresa, atribuição de um determinado número de ações e depósitos de poupança em condições favoráveis.

6.Recrutador.

Os recrutadores podem fazer parte do quadro de funcionários da empresa ou ser contratados externamente. Eles determinam as necessidades de pessoal da empresa. Eles devem ser capazes de entrar em contato com candidatos a vagas e explicar-lhes as políticas de pessoal da empresa, esclarecer dúvidas sobre salários, pacotes de benefícios, condições de trabalho e oportunidades de promoção. Eles selecionam candidatos, realizam entrevistas, testes e verificam as referências dos fiadores. Muitos recrutadores internos se especializam em uma área, como conduzir entrevistas para uma empresa.

7. Especialista em treinamento.

As responsabilidades desses especialistas incluem: familiarização com o processo de trabalho dos novos colaboradores, realização de treinamentos, aprimoramento da qualificação profissional dos colaboradores e preparação de pessoas que ocupam cargos inferiores para atuarem em cargos administrativos.

8. Especialista em contratação de pessoal demitido.

Os especialistas em outplacement trabalham com os funcionários que não trabalham mais na empresa. Um especialista em empregos ajuda a determinar a direção do trabalho futuro, encontrar uma vaga e preparar um currículo.

Problemas de reforma dos serviços de pessoal russos

Características dos serviços de pessoal nas empresas russas.

A estrutura dos serviços de pessoal russos, a composição qualitativa e o nível de remuneração dos seus empregados não correspondem aos objetivos de implementação de uma política ativa de pessoal. Praticamente não há formação de especialistas no país para atuar em serviços de pessoal. O número de funcionários dos serviços de pessoal nem sempre depende do número de funcionários nas empresas e organizações. Em geral, o menor número de empregados envolvidos na seleção e colocação de pessoal por empresa estava no sistema de serviços públicos e no complexo agroindustrial – uma pessoa cada. Uma análise do nível educacional dos trabalhadores dos serviços de pessoal mostrou que na indústria e na construção apenas 26% têm ensino superior e 28% não têm ensino superior nem secundário especializado. A grande maioria dos trabalhadores são profissionais que não estudam em instituições de ensino superior ou secundário especializado; entre os chefes de serviços de pessoal e seus suplentes este número é de 88%.

As constantes mudanças na vida política, económica e social da sociedade obrigam os departamentos de pessoal a mudar constantemente o seu trabalho.

Se os especialistas de uma organização não conseguem lidar com seus problemas, então os motivos podem ser considerados:

• seleção incorreta de pessoal;
• descumprimento de funções por parte de um funcionário;
• distribuição incorreta de responsabilidades;
• definição imprecisa ou mesmo errônea dos objetivos da organização nesta fase de desenvolvimento.

A organização resolve esses problemas substituindo pessoal, melhorando suas qualificações, métodos mais eficazes de gestão disciplinar, incluindo o fortalecimento da motivação trabalhista e a reorganização de pessoal.

Experiência estrangeira em desenvolvimento de pessoal

Unidades especiais que lidam com problemas de pessoal em empresas estrangeiras surgiram nas décadas de 20 e 30 do século passado. Realizavam trabalhos relacionados à manutenção de documentos, resolução de conflitos, comparecimento aos tribunais e pagamento de salários. Assim, suas funções eram de apoio e todas as decisões importantes sobre pessoal eram tomadas pela alta administração.

Os especialistas envolvidos em questões de pessoal eram chamados de secretários de assistência social na Inglaterra e de secretários públicos nos EUA e na França. As suas principais funções eram a organização de escolas e hospitais, o controlo das condições de trabalho, a oposição às tentativas de criação de sindicatos e a mediação entre a administração e os trabalhadores.

Hoje, devido à crescente importância e versatilidade do trabalho, os antigos serviços de pessoal nas empresas ocidentais estão a ser transformados em serviços de pessoal ou de recursos humanos (este último termo é mais aceite nos EUA), com amplos poderes; são-lhes atribuídas as melhores instalações, porque são o “cartão de visita” da organização.

Novas funções colocam o serviço de pessoal no mesmo nível de outros departamentos importantes da empresa.

Em empresas bastante grandes que ocupam posições de liderança no mercado, com um quadro de 500 a vários milhares de pessoas, o chefe do serviço de pessoal tem o estatuto de gestor de topo, o sistema de remuneração desse especialista é baseado num esquema individual, e o salário é alto.

Nas empresas com estrutura de gestão de pessoas desenvolvida, o nível de remuneração dos especialistas de RH é diferente e depende do tipo de trabalho executado.

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25.09.2019

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