Диагностика корпоративной культуры. · Система вознаграждения

поведение работников: разговоры, поведение во время перерывов и т. д.;

оснащенность рабочих мест: технические средства, цвета, музыка и т. д.;

средства коммуникации;

другое.

Третье впечатление. Экскурсия:

произвела на меня впечатление,

оставила меня равнодушным.

4.2.3. Анкетирование персонала организации

Следующим инструментом диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала. Главными темами в данном случае являются :

основные ориентации фирмы,

стратегия фирмы,

сильные и слабые стороны организации,

совместная работа,

информация / коммуникации,

особенности типичных сотрудников,

механизмы карьеры,

социально-психологический климат,

представление руководства,

«паспортичка».

Ниже предложен отрывок из анкеты, посвященной исследованию корпоративной культуры.

1. Внимательно прочитайте следующие высказывания и отметьте, насколько каждое из них соответствует вашей организации (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует).

Мы предоставляем потребителям высококачест-
венные продукты и услуги ..........................................
В нашей организации много времени уделяется
развитию работников………………………………
Каждый знает, что он делает. Все обязанности
строго распределены………………………………..
Наша организация очень успешна на рынке……….
Все работники, если потребуется, останутся
сверхурочно …………………………………………..

Мы серьезно относимся к претензиям клиентов…
Для нас главное – снизить издержки………………
В нашей организации доверяют работникам……..
Наша организация динамично развивается……….

2. Укажите три наиболее сильных преимущества вашей компании.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

3. Укажите три наиболее слабых звена вашей компании.

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

4. Как вы оцениваете степень внутриорганизационного сотрудничества? (1 – крайне низкая, 7 – высокая)

Между коллегами………………………………
Между начальником и подчиненным…………
Между сотрудниками из разных
подразделений ………………………………….
Между подразделениями………………………

5. Каким образом вы узнаете о важных переменах (решениях) в организации (возможно несколько ответов)?

1) из личной беседы с руководителем;

2) из служебной записки от руководителя;

3) в процессе личного общения с коллегами;

4) на организационных собраниях;

5) через корпоративные издания;

6) из слухов;

7) из газет;

8) из других источников;

9) я вообще ничего не знаю.

6. Как своевременно вы получаете данную информацию?

1) своевременно;

2) слишком поздно.

7. Укажите 5 наиболее отличительных черт типичного работника вашей органи-

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

8. Как обычно выглядит ваш непосредственный начальник? (1 – полностью не соответствует, 7 – полностью соответствует)

Он отмечает мое усердие…………………….
Он дает четкие указания……………………...
Он объективно оценивает меня………………
Он заботится о наших личных контактах…..

9. Что вы ожидаете от вашей организации в будущем? (1 – совершенно неважно, 7 – очень важно)

10. Что вам больше всего нравится в вашей фирме?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

11. Что вам больше всего не нравится в вашей фирме?

_____________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________________

Задание 20 (для выполнения в группе). Разработать анкету для диагностики цен- ностно-нормативной структуры корпоративной культуры.

4.3.1. Разработка рамочных конструкций

4.3.1.1. Методика К. Камерона и Р. Куинна

Данные авторы разработали рамочную конструкцию конкурирующих ценностей, при этом для выделения типов использовали следующие два измерения . Первое измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, порядок и контроль. Второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этого измерения простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом. Оба измерения образуют четыре квадрата, каждый из которых представляет собой четко различимый набор индикаторов организационной эффективности. Другими словами, эти четыре группы критериев определяют стержневые ценности, по которым выносится суждение об организации.

Внутренний фокус и интеграция

Гибкость и дискретность

Клан Адхократия

Бюрократия Рынок

Стабильность и контроль

дифференциация и фокус Внешний

Рис. 3. Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

Названия квадратов соответствуют главным организационным формам, разрабатываемым наукой об организациях.

					Таблица 2
	Основные характеристики типов корпоративной культуры
		по К. Камерону и Р. Куинну
	Характеристика		Тип корпоративной культуры
		бюрократия			адхократия
Ориентация		Внутренний	Внешний фокус	Внутренний	Внешний фокус
организации		фокус и инте-	и дифферен-	фокус и инте-	и дифферен-
Степень гибкости		Стабильность	Стабильность и	Гибкость	Гибкость
		и контроль	контроль	и дискретность	и дискретность
I. Конкурирующие ценно-
сти лидерства, эффек-
тивности и организаци-
онной теории:
	тип лидера	Координатор.	Жесткий над-	Пособник.
		Наставник.	смотрщик.	Воспитатель.	Предпринима-
		Организатор	Соперник.	Родитель	тель. Провидец
			Производитель
	критерии	Рентабельность.	Рыночная доля.	Сплоченность.	Результат на
эффективности		Своевремен-	Достижение це-	Моральный	передовом ру-
		ность. Гладкое	ли. Поражение	климат. Разви-	беже. Творче-
		функциониро-	конкурентов	тие человечес-	ство. Рост
				ких ресурсов
	теория менеджмента	Контроль спо-	Конкуренция	Участие укреп-	Новаторство
		собствует рен-	способствует	ляет предан-	вынашивает
		табельности	продуктивности	ность делу	новые ресурсы
II. Конкурентные
ценности менеджмента
всеобщего качества:
	стратегии качества	Обнаруживать	Измерять пред-	Наделять пол-	Удивлять и
		ошибки. Изме-	почтения по-	номочиями.	восхищать.
		рять. Контро-	требителей.	Создавать бри-	Создавать но-
		лировать про-	Повышать про-	гады. Вовлекать	вые стандарты.
		цессы. Систе-	дуктивность.	наемных работ-	Предвидеть по-
		матически ре-	Осуществлять	ников. Разви-	требности.
		шать проблемы	творческое	вать человече-	Продолжать
		Применять ин-	партнерство.	ские ресурсы.	совершенство-
		струменты ка-	Повышать кон-	Обеспечивать
			курентоспособ-	открытость об-
			ность. Вовле-
			кать потребите-
			лей и постав-

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

• Введение 3
• 1. Теоретические аспекты влияния корпоративной культуры на мотивацию и сопротивление изменениям 8
• 1.1. Определение корпоративной культуры 8
• 1.2. Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании 11
• 1.3. Состояние корпоративной культуры 16
• 1.4. Типы корпоративной культуры 18
• 2. Предмет и методы диагностики корпоративной культуры 29
• 2.1. Предмет диагностики корпоративной культуры 29
• 2.2. Методики диагностики корпоративной культуры 32
• 3. Анализ влияния корпоративной культуры на мотивацию и сопротивление изменениям в ООО «ТД «Сибириада» 39
• 3.1. Характеристика предприятия 39
• 3.2. Определение уровня развития корпоративной культуры и его влияния на процесс организационных изменений 44
• 3.3. Направления совершенствования корпоративной культуры 57
• Заключение 66
• Список литературы 69
• Приложения 74

Введение

Динамично изменяющиеся в последнее десятилетие политические и экономически условия развития бизнеса в России, активно растущий рынок, требуют постоянного совершенствования и изменения принципов управления организацией.

Основными ориентирами, принципами управления, приводящими к успеху дл большинства организаций в 90-е годы, являлись обеспечение стабильности и незыблемость Постоянство внутри организации в тот период часто противопоставлялось отсутствию внешней стабильности, отсутствие перемен и ориентация на сохранение существующих принципов - активным изменениям, происходящим в стране.

В настоящее время, стабильность все чаще интерпретируется как состояние застоя, не прочности, и организации, которые не изменяются, воспринимаются как не способные продолжению развития. Неопределенность, которая раньше связывалась с любым серьезным организационным изменением, и вызывала опасения и даже страх как у рядовых работников так и у руководства, теперь уступает место другой неопределенности, ассоциируемой опасностью оказаться организацией, вообще не способной на изменение. Поэтому, последние годы все чаще можно наблюдать серьезные преобразования, происходящие структуре, принципах управления, и даже направлениях деятельности различных организаций, как в среднем, так и в крупном бизнесе. Стабилизация экономической ситуации в России с одной стороны и существенное усиление конкуренции на большинстве рынков другой вынуждают менеджеров и предпринимателей ориентироваться на долгосрочно развитие бизнеса, которое, в свою очередь, невозможно без внедрения и использования современных принципов управления.

Ситуация с организационными преобразованиями Российских предприятий еще боле сложная. Результат большинства исследований, целью которых являлся анализ названных неудач, был общим - наиболее часто упоминаемой причиной являлось пренебрежении культурой организации.

Организационная культура является важнейшим фактором, обуславливающим не только успешное проведение структурных или системных преобразований, но и сам существование организации.

Осознанное управление изменениями организационной культуры, осуществление е преобразования, направленного на развитие организации, является одновременно и ключевым вопросом для большинства руководителей сегодня, и направлением нуждающимся в дальнейшей научной разработке, поскольку организации в России только сейчас осознают всю важность фактора организационной культуры в развитии организации.

Характерной чертой всех современных предприятий и организаций является работа в условиях постоянно и быстро меняющейся внешней среды. Это требует от них постоянной готовности к внутренним изменениям, постоянного проведения изменений и, соответственно, управления изменениями. Для успешной деятельности в планировании, проведении и управлении изменениями предприятия должны стать "обучающимися организациями". Другим важным аспектом, обеспечивающим успешность изменений, является организационная культура предприятия. Если этому аспекту уделяется недостаточное внимание, то даже хорошо спланированные и вовремя начатые изменения, осуществляются с большими трудностями или вообще проваливаются.

Вопросам исследования организационной культуры, способам ее изменения, в современной социологии управления уделяется значительное внимание. В тоже время, серьезное изучение данного вопроса, даже за рубежом, началось только в 70-х годах XX века.

Подход к изучению организационной культуры с позиций динамики, адаптации и интеграции, разрабатывался в трудах Эдгара Шейна. Организационная культура определялась им как: «...совокупность основных" убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Исследованиями концептуальных основ организационной культуры занимались Ким Камерон и Дебороу Эттингтон.

Количественные и качественные методы изучения и оценки организационной культуры предложены Реймондом Заммуто и Джеком Краковер.

Многообразие подходов к изучению организационной культуры отражено в большом количестве разработанных классификаций и определенных типов организационной культуры. В частности, работы по классификации вели Тереке Дил и Алан Кеннеди, типология организационных культур в зависимости от межнациональных особенностей была разработана Гертом Хофстейдом. Вопросы взаимодействия организационных культур различных типов анализировались У. Оучи.

Исследованиями влияния тендерного фактора на организационную культуру занимались С. Медок и Д. Паркин.

Влияние организационной культуры на эффективность организации рассмотрено В. Сате, Т. Парсоном, а также Т. Питерсом и Р. Уотерманом.10

Разработке критериев измерения эффективности организационной культуры, определению методик осуществления управления организационными изменениями, посвящено большое количество научных работ.

В частности, необходимо отметить ряд исследований, проведенных Робертом Куином, в которых на основании эмпирических результатов дается комплексный подход к измерению организационной культуры.

Среди российских социологов, занимающихся исследованиями в области организационной культуры необходимо отметить А.В. Спивака, рассматривающего организационную культуру как «уникальный отличительный критерий организации», В.В. Козлова, который говорит об организационной культуре, как об «интегральной характеристике организации, отражающей ее ценности, нормы поведения, способы оценки деятельности», Р. Л. Кричевского, сформулировавшего классификацию организационных культур по признаку доминирующих ориентации.

Изучение состояния научной разработанности проблемы позволяют сделать вывод, что организационная культура, методы изменения, оценка ее влияния на деятельность организации представляют собой актуальную научную задачу.

Предметом исследования являются функции, структура, элементы корпоративной культуры, методы диагностики, оценки и изменения организационной культуры, а также ее влияние на деятельность персонала и достижение бизнес целей организации.

Имеются существенные различия в трудовой мотивации исполнителей и менеджеров, влияющие на их предпочтения в отношении организационной культуры предприятия. Учет и преодоление этих различий можно рассматривать как ресурс повышения эффективности организации.

Осознанное управление корпоративной культурой позволяет снижать уровень риск при принятии управленческих решений, способствует внедрению изменений, позволяющих организации добиваться успеха в бизнесе.

Основу дипломного исследования составляют общенаучные концептуальны подходы к исследованию организаций и организационной культуры, теоретически положения концепций корпоративной культуры и организационного поведения.

Методы исследования:

1. Диагностика организационной культуры (OCAI) Камерона-Куина

2. Диагностика структуры мотивации В.Э. Мильмана

3. Диагностика профессиональной направленности Дж. Холланда

Полученные данные обработаны с помощью методов математической статистики (критерий знаков?, критерий Фридмана, Т-критерий Уайта).

Объектом исследования выступала корпоративная культура ООО ТД «Сибириада».

1. Теоретические аспекты влияния корпоративной культуры на мотивацию и сопротивление изменениям

1.1. Определение корпоративной культуры

Для того чтобы определить роль и значение корпоративной культуры в жизнедеятельности организации, необходимо, прежде всего, уяснить, что такое культура вообще и корпоративная культура в частности, каково её содержание.

Под культурой в широком смысле этого слова понимают специфическую, генетически не наследуемую совокупность средств, способов, форм, образцов и ориентиров взаимодействия людей со средой существования, которые они вырабатывают в совместной жизни для поддержания определённых структур деятельности и общения. Это наиболее широкий общефилософский подход к культуре.

В узком смысле в социологии культура трактуется как система коллективно разделяемых смыслов, символов, ценностей, убеждений, образцов и норм поведения общества в целом или присущих определённой группе людей; иными словами, - это коллективное программирование человеческого разума, которое отличает членов данной группы людей от другой. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 - С. 45

Не только наблюдать и анализировать культуру, но и пытаться понять её - всё равно что пребывать схватиться за облако, ибо культура - это самый "мягкий материал" из всех, которые существуют. Но, применительно к так называемым "преуспевающим" компаниям, это "мягкое" приобретает вполне жёсткие очертания. Устюжанина А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. - М., Колос, 1993. - С. 150

Любое предприятие создаётся для реализации поставленной предпринимателем цели, для осуществления какого-либо дела. Способ, которым осуществляется предпринимательская деятельность в организации, способ, которым ведётся дело, придаёт организации индивидуальную окраску, персонифиницирует её. С этих позиций корпоративную культуру можно охарактеризовать как специфическую, характерную для данной фирмы систему действий, связей, взаимодействий и отношений, осуществляющихся в рамках конкретной предпринимательской деятельности, способе постановки и ведения дела.
В русле такого подхода находится определение корпоративной культуры, данное американским социологом Е.Н. Штейном: "Корпоративная культура есть набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников; правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность. Эти правила и приёмы, фундаментальные гипотезы представляют собой отправной момент в выборе сотрудниками приемлемого способа действия, анализа и принятия решений. Члены организации не задумываются об их смысле, они рассматривают их как изначально верные". Мастенбрук У. Управление конфликтными ситуациями и развитие организации. Пер. с англ. - М., Инфра-М, 1996. Иначе говоря, корпоративная культура выражает определённые коллективные представления о целях и способах предпринимательской деятельности данной фирмы.

Как уже отмечалось выше, предприятия, подобно отдельным людям, управляются движущими силами, страхами, табу и частично иррациональными механизмами действий, о которых не говорят, которые едва ли осознаются сотрудниками, особенно при длительной работе на предприятии, но которые имеют огромное воздействие на их поведение: никому не приходит в голову, что он мог бы что-то делать не так, как он это делает. Образно это можно сравнить с распределением ролей или сценарием, который предписывает кому и что делать на предприятии.

В этой связи французский социолог Н. Лемэтр подчёркивает, что "корпоративная культура - это система представлений, символов, ценностей и образцов поведения, разделяемая всеми членами фирмы". Это означает, что на предприятии каждый связан общим взглядом на то, что представляет собой данное предприятие, какова его экономическая и социальная роль, какое место оно занимает по отношению к своим конкурентам, о его обязательствах перед клиентами, о его персонале, акционерах и т.д. Занковский А.Н. Организационная психология, М., 2002

В русле такого же подхода находится определение корпоративной культуры, данное двумя другими французскими учёными - С. Мишоном и П. Шторном: "Корпоративная культура есть совокупность поведения, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют разделяемым ценностям, присущих данной фирме, и передаются каждому её члену из уст в уста в качестве жизненного опыта". Молл Е.Г. Менеджмент. Организационное поведение: Учеб. пособие.-М.: Финансы и статистика, 1998.

А для преподающего в США японца Уильяма Оучи корпоративная культура состоит из "собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают всем членам данной организации важные представления о ценностях и убеждениях". Дизель П.М., Мак-Кинли Раньян У. Поведение человека в организации. Пер. с англ. - М., 1993.

Таким образом, большинство зарубежных исследователей и специалистов в целом сходятся во мнении, что корпоративная культура включает разделяемые всеми работниками фирмы ценности и убеждения, которые предопределяют нормы их поведения и характер жизнедеятельности организации.

А потому в обобщённом виде определение корпоративной культуры может выглядеть следующим образом:

Корпоративная культура - это осознанные и неосознанные преставления, разделяемые сотрудниками организации и её руководством, касающиеся групповых норм поведения, ценностей, убеждений, традиций, способов деятельности, запретов, ожиданий, а также понятий о прошлом, настоящем и будущем фирмы.

Корпоративная культура включает в себя:

Объединяющие и отделяющие нормы - то, что общее у членов данного коллектива, по ним легко отличать "своих" от "чужих".

Ориентирующие и направляющие нормы - то, что определяет функционирование коллектива, отношение к "своим", "чужим", равным, нижестоящим и вышестоящим, ценности, потребности, цели и способы их достижения, комплексы необходимых для существования в данном коллективе знаний, умений, навыков, типичные для данного коллектива способы воздействия на людей и т.д.

Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания.

1.2. Влияние корпоративной культуры на успех деятельности компании

Корпоративная культура определяется нормами поведения сотрудников фирмы - это традиции, принципы построения неформальных отношений, правила и стандарты поведения, которые образуют лицо компании. Имеет смысл рассматривать корпоративную культуру как набор допущений, убеждений, норм и ценностей, которые разделяются всеми членами компании.

Формирование корпоративной куль туры происходит либо сознательно (ведущие члены организации транслируют и внедряют её основы в текущую деятельность), либо такая культура формируется спонтанно, и для этого требуется время.

Корпоративная культура включает в себя два основных момента:

1. Ответственность: социальная (экология, благотворительность, спонсорство, шефство, культурные программы), юридическая (следование нормам и законам государственного регулирования).

2. Этика: поведение сотрудников компании, в соответствии с установленными правилами).

Почему наличие корпоративной культуры играет важную роль в деятельности компании? Во-первых, это весьма динамичное явление, влияющее практически на все события в организации.

Явление корпоративной культуры быстро меняет формы, по мере развития компании, оказывая на сотрудников решающее действие: формирует их представление о компании, стимулирует чувство ответственности, создаёт чувство стабильности, вызывает осознание преемственности, помогает правильно реагировать на события, происходящие в компании. создаёт чувство безопасности.

Как правило, цели и стратегия развития компании соотносятся с нормами корпоративной культуры, что в свою очередь определяет заинтересованность руководства в стимулировании и поощрении развития корпоративных традиций.

Сила воздействия на сотрудников определяется следующими факторами: общность возраста, интересов, взглядов; продолжительность совместной работы; опыт взаимодействия, опыт совместного преодоления трудностей.

Внешняя сторона корпоративной культуры успешно выражается в создании истории, легенды, символов, ритуалов (истории возникновения фирмы, «фирменные» обычаи, значимые события и юбилеи, мероприятия профессионального характера). Красовский Ю.Д. Организационное поведение. М.: ЮНИТИ, 1999

Символы и атрибуты компании, подчёркивающие принадлежность людей единому целому, также являются неотъемлемой частью корпоративной культуры.

Внутреннее содержание - это правила, роли, ценности и общая философия компании.

Какое же влияние на деятельность компании оказывает хорошо развитая корпоративная культура? Прежде всего - это формирование стратегии развития компании, а также осознание единства собственных целей и целей компании через принятие её норм и ценностей.

Корпоративная культура тесно связанна с «организационным поведением», принятым в коллективе. Это вполне закономерно, так как, с одной стороны, корпоративная культура обеспечивает разумные формы организационного поведения, с другой стороны, эта культура серьёзно зависит от поведения членов коллектива, поскольку именно на его базе и формируется. Таким образом, корпоративная культура является частью сознания членов коллектива.

Структурное содержание корпоративной культуры включает следующие основные характеристики.

1. Высокая степень информативности. Это знания о возможных способах применения в компании профессиональной информации, это осведомлённость о том, как формируется стратегия фирмы с учётом интересов отдельного сотрудника. Столь важная составляющая часть корпоративной культуры должна быть предельно «прозрачной», иначе это станет элементом «элитарной культуры», доступной избранным.

2. Определённая целевая установка, которая, помимо выполнения функциональных обязанностей, позволяет сотрудникам успешно формировать самостоятельные цели, взвешивать мотивы, принимать решения и вносить в свои действия разумные коррективы.

3. Формирование отношений на уровне симпатии или антипатии к руководству компании, к себе, к коллегам. Это могут быть доброжелательные, взаимовыгодные, партнёрские отношения, но не стоит исключать и существование элементов «манипулятивной корпоративной культуры», построенной на психологическом давлении и абсолютном иерархическом подчинении.

4. Способность члена коллектива различать понятия «Я» и «не Я», осознание непротиворечивости принятия себя как личности и себя как члена коллектива. В противном случае возможны два варианта - либо сотрудники «личностно прорастают в компании», тот есть работают на личностном ресурсе (не жалея сил, времени, в ущерб собственной личной жизни), либо, напротив, ничуть не отождествляя себя с компанией, относятся к ней как к средству удовлетворения своих личных интересов и занимают временно-выжидательную позицию.

5. Формирование и употребление характерного корпоративного языка. Такой язык оформляется в ходе создания имиджа, разработки философии и стратегии компании, в процессе внутри фирменного общения - на рабочих совещаниях, при неформальном общении, на тренингах, праздниках, в перерывах на обед и чаепитие. Кстати, если в компании такой язык существует и ярко демонстрируется, то именно на его основе можно успешно влиять на развитие и расширение корпоративной культуры.

Какими же путями происходит формирование и упрочение позиций корпоративной культуры? Главным образом, осуществляется постепенное осознание членами коллектива своей принадлежности к фирме, принятие её линии развития, методов работы, формы и содержания отношений внутри компании. Следующий путь - это управление поведением сотрудников через формирование здорового психологического климата, создание ситуаций, проведение мероприятий, в которых нормы и ценности фирмы будут приниматься и разделяться сотрудниками вполне естественно. Сочетание этих двух способов и обеспечивает поступательное развитие корпоративной культуры. Если этот процесс управляется - замечательно. Если нет, тогда происходит спонтанное формирование элементов культуры - в мероприятиях неформального общения, в ходе совместного отдыха, спортивных событий, на праздниках, перфомансах, хэппенингах. Наша жизнь не стоит на месте - практически все компании сталкиваются с необходимостью завоевывать новый рынок, менять стиль управления, отслеживать активность своего персонала.

В связи с этим, задача построения адекватной корпоративной культуры преобразуется в задачу совершенствования и развития корпоративной культуры.

Положительный результат при решении этой задачи требует грамотной оценки ресурсов организации, их постоянного развития, внутреннего обучения. Такая чётко спланированная система принесет свои плоды и станет хорошей опорой для интенсивного развития компании.

1.3. Состояние корпоративной культуры

Состояние корпоративной культуры предприятия является результирующей деятельности по управлению имеющимися человеческими ресурсами и, одновременно, индикатором соответствия или несоответствия принципов и методов системы управления персоналом реалиями среды деятельности предприятия.

Новые методы управления человеческими ресурсами, ориентированные на быстрые технологические изменения и инновационность превращаются в важные компоненты стратегии управления. А сами работники начинают рассматриваться как ключевые ресурсы предприятия.

Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные для организации, стиль и процедуры управления, концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из иерархических уровней, возможности использования ресурсов организации в целом, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов организации. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных её работников. В основе организационной культуры находятся потребности личности и потребности организации.

Наиболее известными методиками диагностики корпоративной культуры являются методики М.Н. Павловой, В.Н. Воронина и И.Д. Ладанова.

Основные положения методики М.Н. Павловой таковы. По признаку “индивидуализм - коллективизм” оценивается степень интеграции индивидов в группы. По признаку “дистанция власти” характеризуется уровень демократизации (авторитаризации) стиля управления. Для этого вводится понятия низкого и высокого индексов дистанции власти. Третий параметр корпоративной культуры является тенденция к избежанию неопределенности. Исследования в этой области показывают, что, как правило, в организации с высоким индексом стремления к избежанию неопределенности руководители в большей степени заняты частными вопросами и деталями, они ориентированы на выполнение задания и постоянны в своем стиле управления, не любят принимать рискованных решений и брать на себя ответственность. Четвертый параметр корпоративной культуры, по мнению М.Н. Павловой, “маскулинизация - феминизация” - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания. Само название этого параметра связано с осмыслением традиционных семейных ролей мужчины и женщины. Следовательно, мужская роль применительно к организации предполагает “жизнь для работы”, т.е. на достижение цели, а женская роль - работу “ради жизни”, т.е. ориентацию на выполнение задания.

В отличие от методики М.Н. Павловой, диагностика В.Н. Воронина описывает состояние корпоративной культуры на количественном уровне. Методика В.Н. Воронина позволяет производить диагностику и описывать состояние организационной культуры с помощью разработанного вопросника “ДИАОРГ”, анализировать параметры корпоративной культуры с точки зрения их эффективности в отношении внешней и внутренней среды организации и выявлять проблемы, препятствующие оптимизации параметров организационной культуры и разрабатывать соответствующую систему воздействия. Оценка и аттестация персонала как способ решения кадровых проблем современного предприятия // Сборник статей специалистов по управлению персоналом ведущих предприятий г. Ярославля. - Ярославль, 2001п.л.

Диагностика состояния корпоративной культуры включает следующие этапы:

1. Интервью с первыми лицами организации.

Выявление исторических закономерностей сложившейся корпоративной культуры, их влияния на работоспособность организации в настоящем и определение основных параметров желаемой культуры.

2. Опрос руководителей подразделений.

Определение состояния элементов корпоративной культуры; определение группы ключевых специалистов и готовности персонала к изменениям.

3. Анкетирование специалистов и руководителей подразделений.

Оценка системы мотивации и ценностной ориентации у различных групп персонала.

4. Изучение действующих нормативно-методических документов, сложившихся процедур работы с персоналом, принятия решений и т. д.

Анализ документов, регламентирующих систему отношений и обмена информацией между различными звеньями организации, дисциплинарной практики и системы поощрения и наказания. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры. Пер.с англ. -- С-Пб.: Питер, 2001. -- 100 с.

1.4. Типы корпоративной культуры

В рамках организаций возникло понятие «корпоративная культура», которое как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин не имеет единого толкования. Приведем наиболее полное определение, данное Спиваком В.А. Корпоративная культура -- это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды. Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика. -- С-Пб.: Питер, 2001 -13 с.

Абрамова С.Г. и Костенчук И.А. предлагают следующую классификацию, посредством которой они выделяют различные виды корпоративной культуры (рис. 1): Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб: Питер, 2000.

1) по степени взаимоадекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации выделяют стабильные (высокая степень адекватности) и нестабильные (низкая степень адекватности) культуры. Стабильная культура характеризуется отчетливо заданными нормами поведения и традициями. Нестабильная -- отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении, а также колебаниями социально-психологического статуса работников.

2) по степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из сотрудников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются интегративные (высокая степень соответствия) и дезинтегративные (низкая степень соответствия) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью. Дезинтегративная -- отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью.

3) по содержанию доминирующих в организации ценностей выделяют личностно-ориентированную и функционально-ориентированную культуры. Личностно-ориентированная культура фиксирует ценности самореализации и саморазвития личности сотрудника в процессе и посредством осуществления его профессионально-трудовой деятельности.

Рисунок 1 - Классификация видов корпоративной культуры

Функционально-ориентированная культура поддерживает ценность реализации функционально заданных алгоритмов осуществления профессионально-трудовой деятельности и моделей поведения, определяемых статусом работника.

4) в зависимости от характера влияния корпоративной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют позитивную и негативную корпоративную культуру.

При исследовании корпоративного типа культуры, а также при формировании и поддержании определенного типа культуры, следует принять во внимание, что каждая культура имеет собственную структуру.

Взяв за основу модель, предложенную Э. Шейном, рассмотрим корпоративную культуру на трех уровнях, в метафоре «Дерева» (рис.2). Шейн Э. Организационная культура и лидерство. -- С-Пб.: Питер,2002 -- 36 с.

Первый, самый очевидный поверхностный уровень культуры -- «крона», так называемые артефакты. На этом уровне человек сталкивается с физическими проявлениями культуры, такими как интерьер офиса, наблюдаемые «образцы» поведения сотрудников, «язык» организации, ее традиции, обряды и ритуалы. Другими словами, «внешний» уровень культуры дает человеку возможность почувствовать, увидеть и услышать то, какие условия в организации созданы для ее сотрудников, и то, как люди в этой организации работают и взаимодействуют друг с другом. Все, что в организации имеет место на данном уровне, - видимый результат сознательного формирования, культивирования и развития.

Рисунок 2 - Уровни культуры

Следующий, более глубокий, уровень корпоративной культуры -- «ствол», т.е. провозглашаемые ценности. Это тот уровень, изучение которого дает понять, почему в организации существуют именно такие условия для работы, отдыха сотрудников и обслуживания клиентов, почему люди в этой организации демонстрируют такие образцы поведения. Другими словами -- это ценности и нормы, принципы и правила, стратегии и цели, определяющие внутреннюю и отчасти внешнюю жизнь организации и формирование которых является прерогативой топ - менеджеров. Они могут быть как закрепленными в инструкциях и документах, так и незакрепленными. Главное, чтоб их реально принимали и разделяли работники. Маслова В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры, М., 2001

Самый глубокий уровень организационной культуры -- «корни», т.е. уровень базовых представлений. Речь идет о том, что принимается человеком на подсознательном уровне -- это определенные рамки восприятия человеком окружающей действительности и существования в ней, то, как этот человек видит, понимает происходящее вокруг него, как он считает правильным поступать в различных ситуациях. Здесь преимущественно речь идет о базовых предположениях (ценностях) менеджеров. Поскольку именно они своими реальными действиями формируют организационные ценности, нормы и правила.

Кроме вышеперечисленного, корпоративная культура имеет определенное содержание, куда входят субъективные и объективные элементы. К первым относятся верования, ценности, ритуалы, табу, образы и мифы, связанные с историей организации и жизнью ее знаменитых членов, принятые нормы общения. Они являются основой управленческой культуры, характеризующейся стилями руководства, методами решения проблем и поведением руководителей. Объективные элементы отражают материальную сторону жизни организации. Это, например, символика, цвета, удобство и оформление интерьеров, внешний вид зданий, оборудование, мебель и пр.

Содержание корпоративной культуры можно представить несколькими словами -- работники разделяют определенные ценности и установки, благодаря которым они воспринимают проявления конкретной корпоративной культуры через коммуникационные каналы и интерпретируя их, каждый по-своему, становятся ее носителями (рис. 3). Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Культура как нечто целое - неуловима. Она обычно вырабатывается в процессе человеческой деятельности и, в свою очередь, влияет на нее.

Различается два пути влияния корпоративной культуры на организационную жизнь. Первое -- культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Второе -- культура влияет не только на то что, что люди делают, но также и на то, как они это делают. Существуют разные подходы к выделению набора переменных, посредством которых прослеживается влияние культуры на организацию. Обычно эти переменные выступают основой анкет и вопросников, которые используются для описания культуры той или иной организации.

Рассмотрим наиболее практичный, относительно эффективности деятельности организации, подход к корпоративной культуре. С точки зрения владельца бизнеса, ценность корпоративной культуры определяется ее вкладом в достижение основополагающей цели бизнеса -- максимизации богатства акционеров и стоимости компании. Соответственно основополагающей целью любого бизнеса является создание богатства для его владельцев. Все остальное, включая и организационную культуру -- лишь средства для достижения этой цели. Следовательно, основополагающей целью управления и применения корпоративной культуры является максимизация стоимости, создаваемой в результате внедрения и развития корпоративной культуры.

Почему же прочная и эффективная корпоративная культура так важна с точки зрения собственника компании? Это связано с тем, что окружающая среда бизнеса меняется настолько быстро, что даже рядовым исполнителям приходится постоянно принимать решения, т.к. на ознакомление с ситуацией, принятие решений и доведение их до исполнителей нет времени. Корпоративные планы, процедуры и стандарты устаревают слишком быстро. Чтобы служить эффективными инструкциями «на все случаи жизни». Поэтому единственной твердой и неизменной опорой для принятия решений в компании на всех уровнях управления является именно корпоративная культура, т.е. система наиболее общих и стабильных ценностей и целей, принципов и правил поведения.

Поэтому наличие сильной и устойчивой, но и гибкой корпоративной культуры, адекватной быстро меняющейся окружающей среде, является одним из важнейших факторов выживания и успеха российского бизнеса в наступившем столетии, а также одним из важнейших конкурентных преимуществ.

Рисунок 3 - Содержание отношений организационной культуры

Следовательно, формирование и укрепление корпоративной культуры должно стать неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления бизнесом и постоянно находиться в поле зрения высшего руководства компании.

Выделяют два основных направления методики формирования организационной культуры:

1 - поиск ценностей успешной организационной культуры, максимально соответствующей следующим факторам: организационной технологии, возможностями и ограничениями внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностями национального менталитета;

2 - закрепление выявленных ценностей организационной культуры на уровне персонала организации.

В данном случае, если первое направление формирования культуры организации относится к сфере стратегических разработок, в ходе которых выявляются организационные ценности, в максимальной степени соответствующие целям организационного развития и особенностям персонала организации, то второй блок задач относится к тактическому менеджменту, разрабатывающему систему конкретных мероприятий и процедур по укреплению ценностей, выявленных на первом этапе.

Оба этапа взаимосвязаны и взаимообусловлены: от того насколько правильно будут определены и сформулированы организационные ценности на первом этапе, будет зависеть глубина приверженности к ним, поддерживаемая при помощи мер второго этапа. И наоборот, правильность, последовательность и систематичность конкретных мер по поддержанию организационной культуры во многом определит в конечном итоге ее силу (широту охвата).

К мерам по реализации задач первого блока относятся следующие: изучение особенностей национального менталитета с точки зрения определенных принципов управления организации; определение возможностей и ограничений персонала; определение основных технологических возможностей и возможностей внешней среды.

Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе, становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации. Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или творцов организационной культуры, которые призваны формировать необходимые организационные ценности культуры.

Процесс формирования организационных ценностей привязан к жизненному циклу организации. На первом этапе создания организации - организация находится на стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. На данном этапе все принятые впоследствии в организации нравы, обычаи, основной стиль деятельности, а также успех или неуспех организации закладывается ее основателями. Они видят миссию организации, и то, какой организация должна быть в идеале. В своей деятельности они руководствуются предыдущим опытом создания организации и ее культурных ценностей. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации на различных этапах ее жизненного цикла представлено в таблице 1.

Таблица 1. Краткое содержание процесса формирования ценностей в организации.

Первоначально небольшой размер, как правило, характерный для новой организации, позволяет основателям навязать свои взгляды ее членам. Предлагая новую идею, основатели руководствуются определенными личными предубеждениями насчет ее практического воплощения. Таким образом, организационная культура является результатом взаимодействия, с одной стороны, личных предположений и предубеждений ее основателей, а с другой, опыта первых служащих организации.

После возникновения, на этапах роста и замедления роста, культура поддерживается существующими в организации обычаями и процедурами, которые формируют у персонала соответствующий опыт. Многие процедуры управления персоналом укрепляют организационную культуру. К ним относятся: процесс отбора, критерии оценки производительности, система вознаграждений, обучение и управление карьерой, продвижение по службе. Все эти процедуры направлены на поддержание тех, кто соответствует данной организационной культуре, и наказание вплоть до увольнения тех, кто ей не соответствует.

2. Предмет и методы диагностики корпоративной культуры

2.1. Предмет диагностики корпоративной культуры

Прежде чем приступать к формированию или изменению корпоративной культуры, необходимо изучить культуру уже «имеющуюся в наличии», определив ее достоинства и недостатки и ответить на два вопроса:

1) Что из себя представляет сегодняшняя организационная культура?

2) Какой должна быть организационная культура, чтобы она поддерживала выработанную стратегию организационного развития?

Существует несколько методов, позволяющих изучать существующую культуру. К ним можно отнести интервью, косвенные методы, анкетный опрос, изучение устного фольклора, анализ документов, изучение правил и традиций, сложившихся в организации, а также исследование практики управления. Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения // Управление персоналом. -2000 - № 12 - C 15.

В ходе диагностики корпоративной культуры изучается:

· основные представления, ценности, ожидания и нормы, разделяемые большинством сотрудников компании;

· традиции, правила и мифы, существующие в компании;

· отношение сотрудников к типичным ситуациям: адаптация нового сотрудника, существующие стереотипы разрешения конфликтных ситуаций, стереотипы в отношении к руководству, стереотипы в отношении к успеху \ неудаче, стереотипы в отношении качества работы, качества обслуживания клиентов и так далее.

В результате диагностики корпоративной культуры компании можно получить детальное описание представлений, ожиданий, ценностей, норм и правил, разделяемых большинством сотрудников и регулирующих их поведение в компании. Кроме того, определяется тип корпоративной культуры и сопоставляется видение желаемой культуры руководством компании и рядовыми сотрудниками.

Полученную в ходе диагностики корпоративной культуры информацию можно использовать для решения следующих проблем:

· При внедрении любых инноваций (уменьшение степени сопротивления сотрудников планируемым изменениям);

· Для развития корпоративной культуры в необходимом направлении (закрепления "полезных" норм и ценностей, коррекции дисфункциональных, внедрения новых);

· Для создания благоприятного социально - психологического климата в коллективе;

· Для повышения управляемости бизнеса;

· Для разрешения трудовых конфликтов;

· Для управления лояльностью сотрудников к компании;

· Для создания новых моделей лидерства.

Диагностика корпоративной культуры проводится по трем основным направлениям:

1) Качественная характеристика культуры:

A) Изучение материального рабочего окружения, символики

· Внешний вид сотрудников, оформление офисных помещений, условия труда

· Использование корпоративной символики

· Язык

· Истории, мифы

B) Изучение поведения сотрудников

· Модели выполнения работы

· Взаимодействия с клиентами

· Взаимодействия между руководителями и подчиненными

· Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками

· Традиции

C) Изучение декларируемых ценностей, норм и правил (регламентов)

· Миссия и цели компании

· Принципы поведения и корпоративный ценности

· Внутренние регламенты компании

D) Изучение системы управления (косвенно характеризует культуру)

· Организационная структура

· Персонал: состав, знания и навыки, система внутренней мотивации

· Корпоративные политики (в том числе кадровая)

· Система вознаграждения

· Система планирования, координации и контроля

· Бизнес-цели, задачи и стратегия их реализации

В результате диагностики по первому направлению можно будет определить тип корпоративной культуры в рамках выбранных типологий.

2) Сила культуры

· Наличие доминантной культуры, ее сила

· Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий)

3) Менеджмент и культура

· Позиция менеджмента предприятия и группы по отношению к культуре (не знают о факте существования; знают, но игнорируют; знают, но занимают пассивное положение; знают и активно управляют культурой)

· Влияние менеджмента на культуру

· Инструменты влияния

Итоговая модель организационной культуры достаточно точно описывает другие стороны организации необходимые для данной культуры -

· тип лидерства

· критерии эффективности

· стержневые теории менеджмента, ассоциируемые с каждым из четырёх типов культуры

· исчерпывающий набор факторов менеджмента всеобщего качества

· тип управления человеческими ресурсами (HP-менеджер должен обеспечить уверенность в том, что в организации представлены определённые элементы каждой из четырёх типов культур, а также укреплять доминантную или желательную культуру фирмы)

· необходимые культурные изменения в жизненном цикле организации. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Для диагностики корпоративной культуры организации может быть использована анкета, представленная в приложении.

2.2. Методики диагностики корпоративной культуры

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг?

Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли?

Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором?

Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?»

Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»?

Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему».

Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Подобные документы

Сущность, определение корпоративной культуры и ее влияние на успех деятельности компании. Стимулирование самосознания и ответственность работника. Диагностика и построение корпоративной культуры по модели Дениэля Денисона и по модели Курта Левина.

курсовая работа , добавлен 29.10.2013


Общие понятия и сущность корпоративной культуры. Влияние корпоративной культуры на внешнюю и внутреннюю организационную жизнь. Особенности формирования корпоративной культуры. Корпоративная мифология, ценности, девизы, лозунги, символы, ритуалы.

реферат , добавлен 09.11.2010


Определение и сущность корпоративной культуры организации. Корпоративная культура и ее содержание в современной экономике России. Методы и анализ поддержания корпоративной культуры: с помощью проведения праздников, посредствам проведения тренинга.

курсовая работа , добавлен 06.12.2007


Особенности формирования корпоративной культуры. Необходимость развития и укрепления системы организационных ценностей. Практические рекомендации по вопросам развития корпоративной культуры, приемы работы с новичками, методы акклиматизации в коллективе.

реферат , добавлен 25.04.2010


Основные способы формирования, развития и поддержания корпоративной культуры. Основные атрибуты корпоративной культуры. Анализ и диагностика корпоративной культуры на ФГУП НМЗ "Искра". Разработка плана мероприятий по формированию корпоративной культуры.

дипломная работа , добавлен 01.01.2014


Элементы структуры корпоративной культуры, ее роль и место в формировании имиджа организации. Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы. Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

дипломная работа , добавлен 01.08.2012


Корпоративная культура как составляющая корпоративного управления. Определение корпоративной культуры, структура и основные элементы, модели и типы. Специфика, формирование и реализация корпоративной культуры предприятия, измерение ее эффективности.

курсовая работа , добавлен 22.11.2008


Основные понятия корпоративной культуры, теоретические подходы к ее изучению. Факторы, влияющие на адаптацию работников. Роль корпоративной культуры в организации, ее влияние на процесс социализации сотрудников компании. Факторы трудовой адаптации.

курсовая работа , добавлен 05.12.2014


Процесс формирования корпоративной культуры, ее основные элементы. Взаимосвязь корпоративной культуры с другими элементами управления организацией на примере АО "Хоум Кредит Банк". Анализ проблем и направлений развития корпоративной культуры банка.

дипломная работа , добавлен 27.10.2015


Цели, задачи и уровни корпоративной культуры, ее виды и элементы, средства, методы и этапы формирования. Влияние корпоративной культуры на эффективность функционирования организации на примере компании "X5 Retail Group". Предложения по ее улучшению.

Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.

Индивидуальность предприятия, его отличие от других предприятий, определяется корпоративной культурой . В основе корпоративной культуры лежит философия предприятия, которая выбирается самостоятельно при его создании. Она определяет идеи, взгляды, основные ценности, которые должны поддерживаться его сотрудниками. Ценности могут быть абсолютно разными в зависимости от того, что лежит в основе деятельности предприятия: его собственные интересы или интересы отдельных работников. Развитие корпоративной культуры необходимо для позиционирования предприятия на рынке и для развития его бренда.

Основная функция корпоративной культуры заключается в регулировании отношений между людьми с помощью принципов поведения, правил и норм. Культура дает предприятию ощущение стабильности, а его сотрудникам – ощущение эмоциональной причастности к деятельности предприятия.

Значимость корпоративной культуры растет в условиях жесткой конкуренции, при которой сбыт продукции становится более проблематичен, чем ее производство. Основными причинами, которые заставляют современные предприятия изменять корпоративную культуру, являются рост конкуренции на товарных рынках и расширение деятельности предприятий (появление новых подразделений, филиалов и т.д.).

Т.о., корпоративная культура занимает не последнее место в управлении предприятием. Главным заданием ее формирования становится поддержка перемен, которые происходят в границах предприятия.

Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.

Для успешного формирования корпоративной культуры на предприятии важно учесть следующее:

Вопросы формирования корпоративной культуры инициирует высшее руководство предприятия, а ее реальными проводниками становятся менеджеры верхнего и среднего звеньев управления;

Перед внедрением каких-либо изменений в хозяйственную деятельность предприятия, а тем более перед формированием новой корпоративной культуры, важно подготовить или пригласить высококвалифицированных специалистов, способных заниматься этим вопросом;

До процесса введения новой корпоративной культуры важно предоставить сотрудникам необходимую информацию, сформулировать проблемы, твердо определить направления нежелательного развития предприятия. На каждом этапе изменений обязательно следует осуществлять контроль и корректирование.

Факторы, которые способствуют развитию

увеличение контактов с внешней средой и открытость для новых идей;

анализ потребностей клиентов;

исследование и анализ действий и достижений конкурентов;

привлечение внешних консультантов;

обучение работников и руководителей за границами предприятия;

быстро изменяемый, четко структурированный, но ненадежный рынок;

давление относительно осуществляемой политики со стороны внешних основателей предприятия;

подбор кадров на объективной основе.

Факторы, которые тормозят развитие эффективной корпоративной культуры:

концентрация на внешних процедурах и правилах предприятия;

непонятные критерии оценки успеха предприятия и его отдельных работников;

доминирующая позиция предприятия на рынке;

низкое разнообразие работ, сильный конформизм и сгруппированность рабочих групп;

низкая профессиональная подвижность управленческих кадров, большой стаж работы на одном предприятии;

интуитивный подбор кадров, основанный на субъективных критериях оценки.

Т.о., основные проблемы, которые заставляют современные предприятия формировать корпоративную культуру, сводятся к усилению конкуренции, увеличению разнообразия операций, расширения деятельности предприятия, внедрения новых технологий и т.д.

Оценка корпоративной культуры предприятия.

Перспективный руководитель предприятия понимает важность непосредственного исследования и контроля среды предприятия, включая культуру осуществляемого предпринимательства.

Для анализа корпоративной культуры важно установить уровень ее эффективности в определенный период, чтобы иметь возможность описать состояние к которому следует стремится. Оценить эффективность корпоративной культуры можно с помощью определения всех аспектов деятельности предприятия на рынке, а именно:

жалоб потребителей;

жалоб работников предприятия;

других жалоб (например, нарушения обязательств управленческими структурами);

ошибочности принятия управленческих решений;

эффективности функционирования предприятия;

граничного (критического) значения уровня доходов предприятия;

оборачиваемости капитала;

нарушений производственных и торговых правил;

сбоев в работе и т.д.

Сбор указанных фактов может обеспечивать управление кадрами (кадровый менеджмент), а также отдел маркетинга предприятия.

Исследование может осуществляться в виде анкетного опроса или личного интервьюирования работников предприятия.

Для обеспечения объективности исследование состоит из двух разделов:

корпоративная культура глазами работника;

корпоративная культура с позиции предприятия.

Оба раздела содержат идентичные вопросы для анализа, после анализа разделы сопоставляются и сравниваются. Если наблюдаются значительные разногласия, то высокой является вероятность существования субкультуры.

Такой анализ дает возможность оценить конкретный вид деятельности или предпринимательской деятельности в целом. Во время анализа очень важно, чтобы выводы по предыдущим исследованиям не влияли на полученные оценки. Постоянный сбор данных дает возможность отследить эффективность корпоративной культуры и внедрить ее действенные принципы на практике.

Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.

Несмотря на то, что представители разных наций имеют биологическую схожесть, большинство их черт являются уникальными. Одна из таких черт – культура. В разных социальных группах формируется специфическая культура. Многочисленные исследования свидетельствуют о наличии отличий в отношении разных национальных культур к определенным ценностям и установкам. Так, например, французы более чувствительны к человеческим отношениям, но отдают преимущество властному стилю управления. Они менее дисциплинированы чем немцы, которые являются сторонниками организационной дисциплины. Американцы отдают преимущество долгосрочной профессиональной карьере, личностному развитию и качеству семейных отношений, отталкиваясь от «индивидуалистской культуры», в которой «я» одерживает верх над групповым «мы». Японские менеджеры выше всего ставят интересы компании. Они отталкиваются от коллективистской культуры.

Если на предприятии работают сотрудники разных культурных направлений, то задача менеджера заключается в учете и регулировании национальных стереотипов поведения, налаживании взаимосвязей между разными национальными группами работников в границах одного предприятия, при этом следует учитывать что скорее общий язык найдут работники одной культурно-этнической группы, чем представители разных культур.

Приведем некоторые основополагающие признаки национальных культур, которые могут повлиять на формирование межличностных отношений внутри предприятия, и, как следствие, - на эффективность управления предприятия в целом:

Характеристика национальных стереотипов.

американский национальный стереотип: прагматизм, целевая ориентация; рациональное использование времени; индивидуализм; коммуникабельность; открытость; разделение деловых и личных отношений; патриотизм и др.	английский национальный стереотип: деловой азарт в достижении результата; непринятие абстрактных проектов; демонстрация деловых качеств; ощущение собственного достоинства; уважение к традициям и консерватизм; хладнокровность в принятии решений и др.
французский национальный стереотип : интеллектуализм, любовь к искусству, гармонии и красоте; трусость и нерешительность в практической реализации планов; приверженность к конфликтам при решении проблем, нежелание идти на компромиссы; свобода от условностей; отношение с юмором к самым сложным ситуациям; сообразительность и др.	национальный стереотип Ближнего и Дальнего Востока: общность религиозных основ культуры; ориентация не на результат, а на саму идею; рациональное использование времени; стремление избегать конфликты и критику; мастерство работы; уважительное отношение к потусторонней силе; трудолюбие; пристрастие к ритуалам; стремление смешивать деловые и семейные отношения и др.
японский национальный стереотип: объединение трудолюбия с внутренним стремлением к красоте и совершенству; быстрая адаптация к новациям; коллективизм; вежливость, деликатность, аккуратность, гордость и страх «потерять личность», эмоциональность, быстрое реагирование на критику; чувствительность к вербальной и невербальной коммуникации с партнером и медленная реакция на содержание сказанного и др.	китайский национальный стереотип: подчинение, терпеливость; человечность, ум, верность; создание образа «благородного человека»; отсутствие достаточно сильного стремления к правде, честности, договорных обязательств

Вопросы к экзамену по дисциплине «Экономическая диагностика»

Понятие, сущность экономической диагностики.

Виды экономической диагностики.

Методы диагностических исследований.

Система диагностики.

Инструментарий экономической диагностики

Система показателей оценки конкурентной среды предприятия.

Оценка конкурентной среды отрасли.

Анализ привлекательности отрасли и определение ее перспектив.

Особенности формирования стратегической позиции предприятия в конкурентной среде.

Использование SWOT – анализа в диагностике противостояния предприятий-конкурентов на исследуемом рынке.

Особенности PIMS-анализа для изучения конкурентной стратегии предприятия на рынке.

Конкурентоспособность предприятия: сущность и методологические проблемы изучения.

Факторы влияния на конкурентоспособность предприятия.

Алгоритм аналитической оценки конкурентоспособности предприятия на рынке.

Сравнительный анализ конкурентоспособности предприятий (рейтинговая оценка).

Понятие конкурентоспособности продукции предприятия.

Диагностика показателей конкурентоспособности продукции. Факторы влияния на конкурентоспособность продукции предприятия.

Методологические основы оценки конкурентоспособности продукции.

Основные понятия диагностики рыночной стоимости имущества.

Особенности оценки целостных имущественных комплексов.

Управленческая диагностика: сущность, алгоритм диагностического обследования.

Диагностика структуры управления.

Диагностика антикризисного управления предприятием.

Сущность, содержание и составляющие элементы потенциала предприятия.

Методы и формы диагностики потенциала предприятия.

Диагностика потенциала предприятия на основе рейтингового анализа.

Понятие финансовой диагностики предприятия, необходимость ее осуществления.

Цель, задание и методологическая основа финансовой диагностики.

Диагностика финансового состояния предприятия.

Диагностика банкротства.

Понятие экономической безопасности, ее виды и характеристика составляющих элементов.

Диагностика уровня экономической безопасности.

Роль бизнес-разведки в обеспечении эффективной деятельности предприятия на рынке.

Предпосылки становления корпоративной культуры на предприятии.

Анализ факторов влияния на формирование корпоративной культуры.

Оценка корпоративной культуры предприятия.

Определение отличий национальных культур в управлении предприятием.

Оценить возможность реализации стратегии компании и решить, менять цели и задачи или выстраивать другую корпоративную культуру, отвечающую новой стратегии, поможет диагностика корпоративной культуры. Этому инструменту сегодня уделяется повышенное внимание в профессиональном сообществе специалистов по управлению персоналом, так как эффективность его применения подтверждает опыт многих компаний.

Плохие отношения между сотрудниками и неблагоприятный климат на работе негативно сказываются на работоспособности, а следовательно, и на результатах деятельности компании. В то же время лидерский корпоративный дух, взаимное понимание и поддержка как по горизонтали (между сотрудниками), так и по вертикали (между руководителями и подчиненными) служат залогом успешного достижения стратегических целей.

Чтобы эффективно управлять компанией, надо знать ее корпоративную культуру и уметь на нее влиять. То есть необходимо понимать, какие элементы существующей культуры надо развивать, а от каких - отказаться.

Важно в комплексе оценить организацию бизнес-процессов и эффективность взаимодействия сотрудников в них. Для этого применяется диагностика корпоративной культуры. Причем данным инструментом можно воспользоваться при решении текущих задач бизнеса (например, как повысить уровень лояльности персонала) или стратегических (увеличение доли рынка, рост прибыльности).

Диагностика корпоративной культуры хорошо себя зарекомендовала и при прогнозировании потенциала компании для проведения различных изменений (структурные преобразования, слияния, поглощения, приход новых собственников, внедрение новой информационной системы и т.д.).

Между тем основная цель диагностики корпоративной культуры - создать базу для принятия управленческих решений.

Модель Дениэля Денисона

Существует несколько методов проведения диагностики корпоративной культуры. Наиболее популярный, быть может в силу простоты использования, - модель Дениэля Денисона. Профессор организационного развития в Международном институте развития управления в Лозанне (IMD) (Швейцария) изучал взаимодействие между организационной культурой и организационной эффективностью. Результатом диагностических исследований стала модель, названная его именем. Сегодня ее применяет более 1200 организаций во всем мире, в том числе в России.

Согласно модели Денисона корпоративную культуру характеризуют четыре взаимосвязанных фактора (параметра) - вовлеченность, согласованность (последовательность), способность к адаптации и миссия компании. Каждый из них имеет составляющие.

Так, миссия определяет стратегию, цели и задачи, а также видение компании. Согласованность - координацию и интеграцию, согласие, ключевые ценности. Вовлеченность обеспечивает ориентацию на команду, развитие способностей, передачу полномочий. Адаптивность - создание (изменение), ориентация на клиента, организационное обучение.

Диагностика корпоративной культуры начинается со сбора информации об организации. Каждому сотруднику предлагается заполнить анкету. В ней четыре группы вопросов (утверждений) по основным факторам. В каждой группе по три подгруппы (см. пример). Все утверждения оцениваются по пятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов).

После того как анкеты заполнены, по каждой подгруппе рассчитывается среднее арифметическое значение - индекс, который можно представлять в процентах (максимальное значение индекса 5 баллов, или 100%).

Обработка результатов

Согласно модели Денисона корпоративную культуру можно представить в виде круга (схема 1). Горизонтальная линия делит организационные параметры на внутренний и внешний фокус. Вовлеченность и согласованность характеризуют внутренние процессы в организации, а адаптивность и миссия - внешние.

Вертикальный разрез круга проводит черту между гибкой организацией (левая половина рисунка) и стабильной (правая половина рисунка). Вовлеченность и адаптивность определяют организационную гибкость и склонность к изменениям. А согласованность (последовательность) и миссия определяют способность организации к стабильности и управляемости.

Миссия и согласованность в большей степени влияют на финансовые показатели, такие как ROA (отдача от активов), ROI (отдача от инвестиций) и ROS (отдача от продаж). Значение индекса миссии и согласованности от 3 до 4 обычно указывает на высокую отдачу от инвестиций, активов и продаж, а также на операционную силу организации.

Согласованность и вовлеченность (внутренний фокус) влияют на качество, удовлетворенность работников и отдачу от инвестиций. Аналогично значение индексов данных параметров от 3 до 4 свидетельствует о высоком уровне качества продукта, меньшем проценте брака и переделывания, правильном распределении ресурсов и более высоком уровне удовлетворенности работников.

Вовлеченность и адаптивность оказывают воздействие на развитие продукта и инновации. Индекс этих параметров в интервале от 3 до 4 баллов означает высокий уровень инноваций в производстве и сервисе, креативность, быстрое реагирование на изменяющиеся желания и потребности как клиентов, так и собственных наемных рабочих.

Адаптивность и миссия (внешний фокус) влияют на доходы, рост продаж и долю рынка. Когда значения данных параметров от 3 до 4 баллов, в организации с большой вероятностью наблюдается постоянный рост продаж и увеличение доли рынка.

Таким образом, модель Денисона, используемая для диагностики корпоративной культуры компании и обработки результатов опроса, помогает руководству компании ответить на вопросы:

знаем ли мы, что делаем;

насколько согласованны между собой наши действия;

обладаем ли мы организационной гибкостью;

насколько сотрудники вовлечены в развитие компании?

Кроме того, результаты анкетирования позволяют выстраивать ту корпоративную культуру, которая соответствует стратегическим целям и необходима компании для их достижения, и помогают выявить «рычаги перемен», спланировать изменения культуры, внедрить и отследить их (схема 2).

К СВЕДЕНИЮ

Корпоративная культура помогает:

сформировать систему принятия решений в компании;

задать направления деятельности;

управлять поведением работников;

влиять на результативность и производительность труда персонала.

Вопросы (утверждения) анкеты Денисона, характеризующие миссию компании:

1. Стратегия:

• организация имеет ясную миссию, которая придает значение и направление нашей работе;
• организация имеет долгосрочную цель и направление деятельности;
• мне ясно стратегическое направление организации;
• организация имеет ясную стратегию на будущее;
• стратегия организации заставляет другие фирмы изменять свои конкурентные стратегии.

2. Цели и задачи:

существует полное согласие по поводу целей организации между сотрудниками и руководителями;

лидеры организации ставят далеко идущие, но реалистичные цели;

лидеры организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которые сотрудники стараются достигнуть;

мы непрерывно отслеживаем наше продвижение по сравнению с нашими установленными целями;

сотрудники организации понимают, что должно быть сделано, чтобы преуспеть в долгосрочном аспекте.

3. Видение:

у нас в организации есть разделяемое всеми видение будущего организации;

лидеры организации ориентированы на будущее;

краткосрочные цели редко противоречат долгосрочной ориентации организации;

наше видение будущего побуждает и мотивирует наших сотрудников;

мы способны решать краткосрочные задачи, не ставя под угрозу наши долгосрочные перспективы.

Методы исследования корпоративной культуры весьма разнообразны. Выбор того или иного метода определяется задачами исследования этой культуры и имеющимися для этого исследования ресурсами, поскольку некоторые методы требуют значительных временных и финансовых затрат.

В процессе диагностики корпоративной культуры необходимо тщательно проанализировать все, что составляет культуру компании сегодня - язык артефактов, видимого «невооруженным взглядом». Изменение организационной культуры // Проблемы общей и прикладной психологии: Материалы научно-практической конференции «Содружество». -Ярославль, 2001

Что рассказывает нам архитектура зданий, планировка помещений, рабочие места?

О чем говорит одежда сотрудников, ведь внешний вид это не только проявление индивидуальности, но и возможность выразить свое отношение к окружающим, своеобразное мысленное послание.

Как сотрудники обращаются друг к другу - по имени отчеству и только на Вы или демократично и есть ли свой особый сленг? Как встречают клиентов, случайно зашедших посетителей, как приветствуют по телефону и приветствуют ли? Что говорят о шефе, какие истории, байки передаются от «стареньких новеньким» и как они рассказываются - украдкой с сарказмом или открыто с добрым юмором? Любят ли «старожилов», авторитетами какого рода они являются - обращаются ли к ним за помощью, уважают ли их мнение или стараются избегать, боясь быть «допрошенными с пристрастием» или быть оцениваемыми свысока: «Ну, что вы тут, милочка, наработали?» Делятся ли в организации информацией, идеями, или боясь, что «обскачут, используют» держат все за «семью печатями»? Верят ли в развитие, конкурентноспособность компании или со скепсисом говорят новичку «все мы поначалу верили, старались, вот поработаешь с наше - поймешь, что к чему». Так, с ответами на вопросы, постепенно вырисовываются характеристики культуры: гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение. Далее образ культуры компании дополняем результатами диагностического исследования. Среди многообразия типов корпоративных культур выделяются несколько основных (по Киму Камерону и Роберту Куинну):

· иерархический тип - культура, ориентированная на системность, порядок;

· клановый тип - культура, фокусирующая внимание на качестве отношений;

· адхократический тип - культура, ориентированная на предпринимательство и творчество;

· рыночный тип - культура, в первую очередь, ориентированная на результат и выполнение задачи любой ценой. Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

В исследовании обязательно участвуют все руководители компании, а также авторитетные сотрудники, сотрудники со стажем и вновь пришедшие, со «свежим взглядом» на компанию. Если компания уже заявила себя на рынке, спрашиваем мнение клиентов - «взгляд со стороны»: Какой они видят компанию? Какой бы они хотели ее видеть?

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Наиболее практичным представляется процесс реализации стратегических изменений, который, по Курту Левину, состоит из трех этапов: размораживание, движение, замораживание. Грицай А. Значение организационной культуры для управления и развития современной компании // Сборник статей международного конгресса социальная психология XXI века, Ярославль 2002

Размораживание состоит в том, что в результате трехчасового диагностического совещания каждый, и руководитель компании -- Лидер, и управленческая команда -- Лидерская группа, и персонал -- Команда должны осознать собственные соображения и предположения организации, выявить совпадения и различия в видении внутрифирменной реальности. Другими словами, цель подобной диагностики -выявить повседневную практику организации, идентифицировать действительные нормы и неписаные законы, выявить, какие представления, убеждения, определяют ежедневную работу, образ действия, способ принятия решений в управленческой команде. На этом этапе необходимо поставить и решить определенные вопросы.

Движение -- это практическое внедрение изменений, внедрение новой культуры через изменение образа действия и поведения, что, по сути, означает работу с Лидером, Лидерской группой и Командой, изменение образа действия на практике во время реальной работы над конкретными проблемами компании в течение семинаров-совещаний.

Замораживание -- это оценка и защита процесса изменений, чтобы не произошло «сползания» на прежние позиции. Для этого необходимы фиксация принятых и согласованных решений в распорядительных документах, положениях, стандартах и закрепление нового поведения, новых способов управления.

В условиях непрерывных изменений, когда требуется оперативное и недорогое отслеживание динамики изменения корпоративной культуры, можно рекомендовать метод OCAI, в сочетании с методом селективного интервьюирования. Особенностями данного метода являются несложная анкета и большая наглядность результатов. Это очень удобно для обсуждения результатов с руководством и коллективом исследуемого предприятия. Кроме того, метод позволяет достаточно просто проводить повторные измерения организационной культуры, что дает возможность отслеживать динамику изменений и оперативно корректировать планы их проведения.

Метод был проверен в большом количестве организаций и обнаружил высокую внутреннюю надежность и доказательную конвергентную и дискриминантную валидность. Для повышения надежности метода рекомендуется дополнять анкетирование индивидуальными интервью. Это позволяет получить совокупность субъективного содержания, вкладываемого исследуемыми в параметры предлагаемых им анкет, и убедиться в соответствии этого содержания моделям, положенным в основу метода.

В основу метода положена 4-х факторная модель системного описания корпоративной культуры. Данная модель объединяет четыре типа организационных культур: культуру иерархии, культуру конкуренции (рынка), культуру адхократии (творчества) и культуру семьи.

Предполагается, что корпоративная культура каждой реальной организации представляет собой сочетание четырех вышеназванных культур. Это сочетание выражается графически в виде, так называемого, организационного профиля. Сумма пунктов по всем четырем осям этого профиля всегда равна 100.

Идентификации факторов используется стандартный список параметров, разработанный в рамках этой модели. Респондентам предлагается заполнить анкету для двух ситуаций. Первая ситуация - это текущее состояние организации ("как есть"). Вторая ситуация - желательное ("как хотелось бы") состояние организации.

Организационный профиль позволяет:

Оценить долю каждого элементарного вида культуры в общей корпоративной культуре (по положению точек на координатных осях);

Оценить готовность организации к изменениям и желаемое направление изменений (по разности профилей в состояниях "как есть" и "как хотелось бы");

- сравнить организационные культуры различных подразделений;

Описать не только состояние организации в целом, но и отдельные аспекты ее деятельности, такие как: систему управления, стиль лидерства, силы, скрепляющие организацию, систему целеполагания, систему принятия решений и разрешения конфликтов, мотивацию сотрудников, критерии успеха;

- оценить конгруэнцию различных аспектов корпоративной культуры;

- оценить динамику изменения корпоративной культуры.